中國核工業集團有限公司（簡稱中核集團）是中央直接管理的特大型國有重要骨干企業，是國家核科技工業主體，是推進核能開發利用、核工程建設、核技術應用的國家隊和主力軍，擁有完整的核科技工業體系，肩負著推動國防建設和經濟社會發展的雙重使命。

一、實施背景

（一）貫徹落實國企改革深化提升專項行動的重要舉措

習近平總書記在黨的二十屆三中全會上強調“深化經濟體制改革是進一步全面深化改革的重點，主要任務是完善有利于推動高質量發展的體制機制，塑造發展新動能新優勢”。推動國有企業人力資源管理治理能力、治理體系現代化，制定人力資源管理標準、構建人力資源管理體系是體制機制改革的重要體現，是激發企業活力和效率的關鍵環節，也是推動企業高質量發展的堅強保障。

（二）有效促進人力資源管理水平整體提升的重要抓手

人力資源管理是對人這一資源的合理配置和管理，是企業的核心競爭力。隨著發展新質生產力、“雙碳”目標等要求的提出，核工業迎來了“兩彈一艇”以來最為重要的戰略機遇期，對人力資源管理提出了更高的要求。人力資源管理體系建設是推動人力資源管理水平整體提升的重要抓手，也是新時期背景下核工業高質量發展的內在需要。

（三）提升人力資源管理標準領域影響力的重要體現

標準是經濟活動和社會發展的技術支撐，是國家基礎性制度的重要方面。習近平總書記指出“標準決定質量，有什么樣的標準就有什么樣的質量，只有高標準才有高質量。誰制定標準，誰就擁有話語權；誰掌握標準，誰就占據制高點”。制定人力資源管理領域體系標準是提升影響力的重要體現，必將創造更多的管理價值。

二、主要內涵

中核集團在充分開展內外部調研、文獻研究并結合大量管理實踐的基礎上，構建實施以“體系標準”為引領的人力資源管理新模式——人力資源管理體系，并將其定義為“組織明確人力資源管理目標，運用過程方法，系統整合和全面管理實現戰略目標所需主要業務、資源等要素而形成的有機整體”，打破人力資源管理六大業務之間、人力資源管理與企業內外部環境因素之間的壁壘，更加強調企業人力資源管理各項活動的相互聯系、相互作用，強調關注傳統人力資源管理容易忽略的文件控制、人員能力管理等薄弱環節，更加重視總體設計和全過程管控，將人力資源活動作為一個完整的體系來管理。

三、主要做法

（一）突出頂層設計，系統構建人力資源管理體系標準

中核集團開發的《人力資源管理體系標準》（簡稱體系標準）與其他領域管理體系標準的結構協調一致采用高階結構，包含從范圍定義和領導作用到策劃、運行、檢查評估、改進等10章30節內容，明確了人力資源管理體系應具備的全部關鍵要素和應滿足的基本要求，為不同規模、不同類型的企業建立合格有效的人力資源管理體系提供了統一指導，是各企業人力資源管理應遵循的“憲法”。體系標準為首創性開發，填補了人力資源管理領域的體系標準空白，目前已獲批成為中國核能行業協會團體標準、中國生產力促進中心協會團體標準和中核集團企業標準。

體系標準具有三個特征要素，分別是引入過程方法、強調全面系統和采用要素法。

1.引入過程方法，“一切工作是通過過程來完成的”

一個過程的輸出可直接形成下一個過程的輸入，只要對過程進行控制，就可以保證工作的質量。過程方法就是通過系統策劃管理涉及的諸多過程，識別和確定這些過程的順序與相互作用，并控制過程的運行，實現預期結果，持續改進過程。

人力資源管理的所有活動、各個環節都可以視作過程。這個大過程的輸入源是企業，輸入是企業的人力資源需求，通過人力資源管理業務活動和體系管理活動相互作用，輸出企業發展所需要的人才資源和員工發展最大化，來實現最優組織績效，不斷提高企業管理水平。人力資源管理涉及的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理六大業務模塊是人力資源管理這一大過程中的若干小過程，具體到某個小過程，還可以分解為更小的過程。以招聘工作為例，開展從工作策劃到人員錄用審批的全流程管理，招聘過程的輸入是用人部門的實際需求，輸出是招聘到合適的人員，這個過程的終點又是其他過程——如勞動合同簽訂工作的起點。在人力資源領域引入過程管理方法，有助于對工作進行全面的規劃、執行和監控，確保企業人力資源管理滿足組織的需求和期望。

在人力資源管理領域應用過程方法，有助于對工作進行全面的規劃、執行和監控，確保企業的人力資源管理滿足組織需求和期望，也能確保人力資源管理體系完整規范。PDCA循環是一種過程方法，為企業管理提供了一種循序漸進實現持續改進的模式。策劃—實施—檢查—處置四個過程形成一個完整的PDCA循環，PDCA循環不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環結束，評估目標完成情況，對于本次循環過程中做得好的方面，總結推廣經驗，固化管理機制，對于有待改進的方面，總結分析問題，反思吸取教訓，并作為下次PDCA循環的策劃持續改進，不斷推動各個過程動態優化和改進提升。

2.強調全面系統，“人力資源管理是一個體系”

體系標準不僅關注管理的最終結果，而且關注“合格的人用合格的工具干合格的事”，即關注人力資源從業者的能力素質、管理制度文件的規范完備、管理方法的系統完善等，強調整體效能受限于最薄弱環節的影響，全面人力資源管理既可以補齊管理缺項，也可以強化管理弱項，實現人力資源管理能力的螺旋式上升。

以“合格的人用合格的工具干合格的事”為例，“合格的人”要求負責人力資源管理工作的人員必須具備崗位職責要求的勝任能力，中核集團聚焦人力資源工作專業性需要，大力推行崗位培訓和準入授權機制，全集團人力資源從業人員崗位能力培訓考試合格再上崗基本實現全覆蓋，特別是組織人事部門負責人實現全覆蓋?！昂细竦墓ぞ摺笔呛细竦娜肆Y源管理體系文件，包括管理制度、辦法、指引、意見通知等。體系文件的“合格”包括三個方面含義：一是全面適用，二是規范有效，三是系統性和可執行。

3.采用要素法，解決“矛盾”的特殊性與普遍性問題

當前，企業的發展呈現多元化特征。各企業因性質、規模、經營業務、發展目標、組織機構設置等不同而具有不同的管理特點，無法用一套具體管理要求來統一全部企業的人力資源管理工作。中核集團堅持整體“統一規范”與企業“靈活適用”，提出采用要素法系統識別、納入人力資源管理體系的全部關鍵要素和基本要求。這些關鍵要素不僅涵蓋人力資源管理業務，而且包括與之相關的內外部環境、相關方要求等體系管理內容，特別關注人力資源“體系化”管理，強調人力資源工作不是人力資源業務模塊的簡單拼湊，而是各管理要素之間的緊密聯系和協同運行。

如果企業在實施體系標準過程中發現部分業務要求不適用，相關要素可不納入企業人力資源管理體系范圍，并對這一刪減情況進行說明。關于不適用業務的情形，例如對于大部分金融類企業而言，可能并不存在傳統意義上的技能人才，相應地也就不存在職業技能等級認定的業務需要，這部分內容可在企業人力資源管理體系中予以說明并剔除。

采用要素法，既統一規范了人力資源管理體系的相關要求，又在實現管理理念、管理方法、管理工具、管理要求規范統一的基礎上，有效適應了不同規模、不同地域、不同類型企業之間的管理差異性，既解決了各企業人力資源管理業務模塊聯系不緊密、體系化管理水平較低等普遍性問題，又解決了各企業自身管理業務范疇不一、地區政策不同等特殊性問題，實現了整體“統一規范”和企業“靈活適用”的有機融合，做到了矛盾“普遍性”和“特殊性”的統一。

（二）基于體系標準，開發人力資源管理體系評價準則

著名管理學家彼得德魯克提出“如果不能衡量，就無法進行管理”。體系標準有了評價才有生命力，中核集團基于體系標準開發《人力資源體系評價準則》（簡稱評價準則），一方面作為評價人力資源管理工作的衡量標準，提出評價企業人力資源管理體系的工具方法，另一方面作為企業人力資源管理工作的“風向標”和“指揮棒”，主要通過評價條款的設置，明確企業人力資源管理追求卓越的方向指南，能夠幫助企業識別需改進和創新的環節，確定改進方向，驅動組織創新，提升人力資源管理績效，進而促進實現組織愿景和戰略宗旨。

評價準則涵蓋適用范圍、評價指標與分值、評價要點、指標特征通用模型、體系成熟度得分率、體系分級以及檢查單等內容，其中評價指標包括12個一級指標、29個二級指標、160余項量化檢查條款，根據人力資源管理活動的特點和重要程度設置11項關鍵指標，并在每項二級指標中設置“創新”內容加分項，用于廣泛收集各企業在各個領域的創新舉措。“創新”項由企業間橫向對比后界定，隨著人力資源管理普遍提升，集團層面將逐步提高加分門檻，從而引導各企業持續創新優化，同時評價標準定期調整更新，及時融入最新管理要求。人力資源管理體系評價的總分值為900分，體系評價等級分為AAA級（卓越）、AA級（創新）、A級（有效）、不合格四個層級。體系評價工作依托培訓并考試合格后的審查員，采用抽樣檢查和概率分析的方法開展。

（三）明確實施路徑，全面建立運行人力資源管理體系

體系標準的實施分為兩個方面：一方面建立運行體系，各企業需要依照體系標準，結合自身實際建立完整、適宜、有效的文件體系，并以此為依據開展具體業務，運行人力資源管理體系；另一方面開展體系分級評價，率先評價各企業建立的文件體系是否符合體系標準要求，在符合要求的前提下，再依據文件體系評價其人力資源管理工作成效。

人力資源管理體系并非對企業以往人力資源管理的全盤否定，企業不需要“推倒重來”“另起爐灶”，而是需要將體系化、系統化思維融入人力資源管理日常，將那些容易忽略又影響人力資源管理工作質效的文件管理、知識管理、檢查評估和改進等管理要素由潛意識行為轉化為行動自覺、行為規范，成為企業人力資源管理質效提升的內生動力。

目前，體系標準已經在中核集團130多家不同類型、不同規模的單位實施超4年時間，累計授權540多人體系審查員資格，建立信息化系統實現了體系評價過程實施可控和數據結果自適應分析，為高質量體系建設和評價提供了強有力的人才支撐和系統支撐。同時，中核集團對114家具備評價條件的單位進行人力資源管理體系評價，實現了全集團規模以上單位的人力資源管理體系“建設”和“評價”全覆蓋，首次實現人力資源體系閉環管理。

四、實施效果

（一）人力資源管理理念和管理模式發生根本性轉變

通過人力資源管理體系建設，將系統思維、過程方法、PDCA循環等理念和方法充分融入人力資源管理工作，實現了人力資源管理由“業務管理”向“體系管理”的根本性轉變。采用“體系管理”的人力資源管理模式，在管理理念上更加強調系統思維，注重過程方法、PDCA循環方法的運用，在管理方式上由模塊化、條線化管理轉變為立體式、體系化管理。

（二）實現系統完整的人力資源工作宏觀有效指導

體系標準及其配套評價準則，是首次在人力資源管理領域建立的系統完整的宏觀指引，為規范開展和持續改進人力資源工作提供了有效指導。體系標準明確系統有效的人力資源管理應當具備哪些要素、滿足哪些要求，依據評價準則能夠客觀評價人力資源管理工作是否符合體系標準要求以及體系建設和運行情況。

（三）人力資源工作系統性和規范化水平顯著提高

體系標準實施單位通過人力資源管理體系建設促進了人力資源管理工作的系統性和規范化水平顯著提高，主要表現在三個方面，一是人力資源工作頂層謀劃和總體設計顯著增強，二是人力資源制度體系更加健全，三是人力資源管理缺項得以補齊完善，管理薄弱環節得到普遍強化，“合格的人做合格的事”理念深入人心，人力資源管理水平整體提高。

（四）實現集團型企業對成員單位的系統有效管控

中核集團作為集團型企業，首次實現了對成員單位人力資源工作的宏觀、系統管控，以及對其管理能力和水平的全面、客觀衡量，為管理層科學制定與合理調整人力資源政策、推進人力資源管理水平整體持續性提高提供了有效管理路徑。相關成果已形成圖書專著正式發行，刊登國資委《國有企業改革深化提升行動簡報》，獲得中國企業改革發展優秀成果一等獎、2024（第十屆）國企管理創新成果一等獎、第十九屆軍工企業管理創新成果一等獎、中國核工業政研會課題研究成果一等獎、第三十一屆全國企業管理現代化創新成果等榮譽。多次受邀在IAEA國際會議、中國企業人力資源高質量發展峰會等國內外大型會議和平臺分享，引起廣泛關注、獲得廣泛認可。