2025年是國企改革深化提升行動決戰決勝之年，三項制度改革作為國企改革的“牛鼻子”“硬骨頭”，是健全市場化經營機制、實現高質量發展的必然要求和關鍵環節。黑龍江省交通投資集團有限公司緊緊圍繞“激發活力、提高效率”中心目標，動真碰硬深化勞動、人事、分配三項制度改革，通過構建“多域、多維、多元”聯動機制，落實目標管理、完善評價體系、強化雙向激勵，全面釋放了廣大干部員工活力動力，有效助推了企業高質量發展，營業收入、利潤總額連年攀升，全員勞動生產率實現倍增。

多域精準發力 抓好“關鍵少數”

崗位設定，從“數量”到“質量”。充分考量經營范圍、資產規模、經濟效益、人員總量等因素，自下而上開展各級企業管理人員定崗定編工作，對職責相近崗位進行合并設置，壓減管理人員職數26.61%。全部管理人員“一人一崗”簽訂經營業績責任書，考核指標圍繞交投集團整體年度預期目標及重點任務層層分解確定，完成了從傳統“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變。

干部競崗，變“相馬”為“賽馬”。健全完善管理人員競爭上崗機制，常態化開展管理人員競爭上崗。集團總部崗位全部重置、人員全體起立，采取內部競聘方式配齊配強總部職能部門、事業部、中心干部33人，78戶權屬企業開展公開競聘，因崗選人、因崗用人，2349人次脫穎而出，任職公司中高層管理崗位，鮮明樹立了看擔當作為、重實干實績的用人導向，促進形成了人才梯隊建設良性格局。

動態調整，破“終身”立“目標”。強化以業績為導向的優勝劣汰機制，制定出臺管理人員末等調整和不勝任退出制度，細化管理人員調整退出五類認定結果32種具體情形，嚴格按照規定，對德、能、勤、績、廉與所任職務要求不符的231人次予以降級、降職、調離、免職處理，并對1名績效考核不合格的職業經理人實施市場化退出，調整退出人員占管理人員總數的14.45%，實施企業覆蓋面達100%，徹底打破了過去管理人員“只上不下”的頑疾，進一步激發了各層級干部干事創業的積極性、主動性。

多維體系構建 深挖人才潛能

重塑崗位，夯“基礎”聚“合力”。以上率下開展機構改革，結合提高勞動生產效率和充分挖掘人力資源潛力的可能性，合理確定交投集團總部人員編制，將編制總額由168人壓減至100人，壓減比例40%。加強崗位體系建設，權屬企業結合實際，系統構建管理、技術、技能等多序列職務職級并行通道，按照“按需設崗、因事設崗”原則，嚴格設置工作崗位，科學配備崗位人員，有效提升了整體人力資源配置的效率和水平。

傾力聚才，引“活水”潤“沃土”。深入實施人才強企戰略，用公平、公正、公開的環境吸引英才加盟，先后從央企和省內大型國企市場化選聘職業經理人22人，“社招+校招”引進本科及以上學歷優秀人才2484人。啟動首期管理培訓生項目，采用“AI面試”“自適應測試”、半結構化面試等方式，招募國內外知名院校博士研究生2名、碩士研究生8名，為企業發展注入了源源不斷的生機與活力。

剛性考核，強“激勵”硬“約束”。健全完善并規范實施全員績效考核制度，圍繞部門職能和崗位職責，差異化確定考核指標，客觀評價員工表現。實行考核等級強制分布，最高等級人員占比不超過企業職工人數30%，最低等級人員占比不低于企業職工人數1%。強化考核結果應用，對高績效員工職級優先調整、職務優先提拔、資源優先分配，對“不合格”等級員工納入內部待崗中心，針對性開展業務培訓，培訓后仍無法勝任崗位的，依據相關規定堅決予以市場化退出。

多元政策賦能 撬動管理支點

合理配置，用“創收”定“增收”。建立“一適應、兩掛鉤”聯動機制，靈活分類做好外部效益型、內部效益型、支持保障型企業工資總額管理，對符合條件的企業實行工資總額預算周期制管理，年度或周期內預算增長與經濟效益指標增長同向變化，確保工資總額向“任務重、效益好、考核優、效能高”企業傾斜，“工資總額不是‘分’出來而是‘掙’出來”的理念深入人心。

優化結構，以“汗水”換“薪水”。堅持以績定薪，打破平均主義，全面取消常規性、普惠性單項獎金和不合規、不合理的津貼補貼、福利項目設置，逐步提高與績效掛鉤的浮動工資占比，薪酬“固浮比”累計下降47.46%。績效工資嚴格根據考核結果差異化、精準化確定，管理人員收入差距倍數由1.48倍拉大至2.7倍，多勞多得的市場化分配機制構建形成，薪酬激勵牽引驅動作用充分發揮。

精準激勵，讓“能力”成“紅利”。強化核心關鍵人才正向激勵，出臺安家補貼、生活補貼、優惠購房、培養基金、科研經費支持等保障計劃，不斷優化政策環境；試點設立董事長或總經理專項獎勵基金，對做出突出貢獻的團隊和個人，在績效工資外給予特別獎勵，實現對“高精尖”人才“精準滴灌”；18戶權屬企業建立項目跟投、超額利潤分享、科技型企業分紅等中長期激勵機制，推動骨干員工與企業風險同擔、收益同享、事業同創，凝心共譜發展新篇。