首頁
關于我們
改革發展
會員專區
研究管理
專委會專區
“2015年全國企業管理創新大會”于3月28日在北京召開
時間：2015-04-03
來源：新浪財經
字體大小：[
小
中
大
]
新浪財經訊 “2015年全國企業管理創新大會”于3月28日在北京召開。
上圖為全國人大財經委副主任、全國企業管理現代化創新成果審定委員會主任邵寧
以下為演講實錄：
邵寧：尊敬的忠禹同志，各位領導和同志們，大家下午好！
一年一度的全國企業管理創新大會已經舉辦了21屆。企業管理現代化創新成果的評審已成為國內最有影響的企業管理實踐的交流和研討活動，在中國企業管理現代化的進程中發揮著越來越大的作用。我們每屆評審出的創新成果，也反映出中國企業的管理水平與中國改革發展的總體進程相適應，在與時俱進地成長和完善。
下面，我談兩點意見，供參考。
一、新常態下我國經濟發展的新變化
最近，習近平總書記提出了我國經濟發展進入新常態的科學論述，具有重大的理論和實踐意義。這一論述內涵豐富、深刻，能夠幫助我們更清晰地認識我們所處的經濟發展階段，把握當今經濟發展階段的規律性，從而為我們整個經濟工作和企業工作指明方向。
所謂新常態，是與原有常態相比較而言的。我國經濟發展的原有常態，很明顯是指我國國民經濟的高速增長時期。1979-2009年，我國GDP的年均增長速度達到了10%。這么大的一個經濟體實現了30年的持續高速增長，是世界經濟發展史上的一個奇跡。可以這樣說，我們中國的企業絕大多數都是在國民經濟高速增長時期成長起來的，我們的很多思維方式、行為特征，都是在這種背景下形成的。由于前一階段國民經濟高速增長的時間很長，我們已經非常習慣和適應這種環境了。
中國經濟能夠實現30年的持續高速增長有著非常深刻的經濟和社會根源。中國經濟高速增長時期的經濟起點很低，1979年人均GDP不到300美元，屬世界最低收入國家之一。中國的經濟起飛除改革開放解放生產力這一最根本的原因之外，低的要素成本和外部的技術來源都是促成高增長的主要因素。
低的生產成本是中國產業和企業的傳統優勢，這主要是基于低的人工成本和環境成本。低成本使中國的產業和企業具有一種先天性的競爭優勢，我們的競爭對手既難于模仿，也難以抗衡。前些年中國企業靠低成本、低價格打遍天下，所向披靡，表現出很強的市場競爭力，其他國家不得不利用貿易壁壘來限制中國企業的發展。同時，低制造成本對外資也有很強的吸引力，把生產制造基地放在中國是一個合理的選擇，使得中國成為了“世界工廠”。外資的大量進入也是經濟增長的助推器。
國外的技術來源是中國經濟高增長另外一個重要因素。前些年中國經濟發展的技術起點也很低，中國產業發展所需要的技術大都是國外成熟的技術，甚至是過時的技術，因而從國外購買技術相對比較容易。前些年中國的新產業發展，從80年代的家電產業到目前的汽車產業，幾乎完全建立在國外技術的基礎上。能夠很方便地從外部得到技術，使中國的產業結構升級和企業的產品結構升級相對比較容易和快捷，使我們不必經歷自主研發的過程、也不用承擔自主研發的風險。通過引進、購買國外現成的技術，使中國前一個時期產業結構升級非常快、新產業的發展非常快，這直接支撐了中國經濟的高速增長。
如果我們仔細分析一下中國30年高速增長的過程就會發現，我們充分地利用了低收入國家所具有的后發優勢和趕超效應：引進國外技術形成自己的產業，利用低成本優勢開拓國內、國際市場，實現產業和企業的擴張，從而成就了國民經濟持續、高速增長的原有常態。中國這一時期的發展無疑是一個成功的案例。但在我們分析這一時期經濟增長的時候，必須清醒地看到，這一時期中國經濟的發展方式具有明顯的階段性特征，是一種階段性質的常態。在一個特定的發展階段是可以的，但卻是不可持續的。其不可持續性主要在于：這種原有的發展常態過度地依靠低成本、過度地依靠國外技術。而隨著居民收入水平和環保要求的提高，我們不可能永遠擁有低成本的優勢；而且作為一個大國，也不可能靠別人的技術實現自己的現代化。
經過30年國民經濟快速發展的原有常態之后，支撐我國經濟增長的內外部因素正在發生變化。
一是要素成本在快速上升。目前我國總體上已越過了“劉易斯拐點”，人工成本處于快速上升的過程中。同時，近幾年能源、農產品、土地、環保成本都在上升，我國的成本優勢已被大大削弱。成本優勢下降對我國經濟發展的影響非常直接，所有靠成本取得優勢的企業和產業的競爭力都在下降，有些產業還要退出，轉移到綜合成本更低的地方。
二是技術來源已經開始出現問題。30年前，我們和國外產業差距很大，國外企業把成熟的、甚至是過時的技術賣給中國，對他們自己沒什么影響。但是經過30年的高增長，中外的產業差距大大縮小，中國企業現在需要購買的技術往往是國外企業正在使用的技術。國外企業要是把自己正在使用的技術賣出去，自己就很難生存了，所以這幾年很多中國企業反映購買國外技術越來越困難。國外技術來源出現問題對我國未來的經濟發展影響會非常大，我國產業結構的進一步升級、新產業的發展將遇到挑戰。現在國內資金不少，但大家普遍反映沒有好項目，沒有好項目的后面是沒有新技術。
上述兩個方面的變化是實質性的、不可逆的，標志著中國經濟發展從低收入國家趕超型的原有經濟常態轉變為中等收入國家成熟的新的經濟常態。這種經濟發展的階段性變化不但意味著中國經濟增長的合理區間將逐漸下移，而且對中國經濟、尤其是中國企業的要求將要出現重大變化。
第一、中國企業需要重新構造企業競爭力的基矗在原有經濟常態下，絕大部分中國企業的市場競爭力建筑在低成本、低價格的基礎上，表現出的市場競爭能力很強。在成本優勢被削弱之后，中國企業需要重新構造企業競爭力的基礎，或是通過技術創新研發新產品、開拓新市場，或是通過品牌建設不斷提升產品的附加值。尤其是在外部技術來源越來越少的情況下，我們企業的自主創新系統能不能承擔好新產業、新產品的發展責任，是整個中國制造業面臨的一個重大挑戰。
第二、中國企業需要順應國內產業結構調整的大勢，不斷優化商業模式。在原有經濟常態下，中國經濟發展主要靠第二產業、尤其是制造業帶動。在進入新的經濟常態后，由于制造成本、技術來源等方面的問題，中國制造業的發展會面臨很大困難，其對國民經濟發展的帶動位置會讓位給第三產業，尤其是與互聯網技術結合的新型服務業，這是一個大的趨勢。因此新的經濟常態將是中國服務業大發展的時期，即便是制造業企業也應加大服務的比重，通過制造加服務的商業模式拓展企業的利潤空間，提高產品的附加價值。
第三、中國企業要下大的決心走出去，首先要培育國際化經營能力。在原有經濟常態下，中國始終存在一個結構性短缺的國內市場，通過引入國外技術和產品滿足本國市場需求是相對比較容易的。進入新的經濟常態后，國內市場已經飽和且產能嚴重過剩。對中國企業而言，今后的市場在境外、資源在境外、可利用的技術也在境外。而要利用好這些境外資源，主要是要通過國際并購和國際化經營實現。這就要求中國企業實質性地提升國際化經營能力，能夠在國外的社會制度和法律環境下經營，能夠與國外團隊和員工融合，能夠有效防范國際化經營中的各種風險。
第四、完善公司治理結構，建立科學的決策體制。在原有經濟常態下，中國經濟始終處于一波接一波的擴張期。這種性質的經濟環境下市場趨勢比較容易判斷，企業機會很多、利潤空間很大，風險相對較校進入新的經濟常態后，市場全面轉入過剩、企業競爭白熱化。這種狀態下的市場趨勢特別不容易判斷，企業利潤空間變孝市場陷阱增加，企業面臨的風險大大提高。這樣的變化對企業的決策體制和機制提出了很高的要求。通過有效的制度建設，實現科學決策、民主決策，防止出現重大決策失誤，是中國企業在制度建設上必須解決好的問題。
二、新常態下企業管理創新的重點和趨勢
適應經濟新常態，企業不但要重視技術創新、商業模式創新和新的業務能力建設，更要重視管理創新，要夯實管理基礎，提升管理水平。只有這樣，才能成功應對經濟增速下滑所帶來的種種挑戰，才能滿足市場對中等收入國家企業更高的要求，在新一輪經濟調整中實現更好的發展。在今年的申報成果中，一些企業已經進行了許多有益探索。
一是積極推進信息化與經營管理的深度融合。當前，信息化水平已經成為企業參與全球競爭的先決條件和基礎平臺。信息化在企業的普遍運用，可以大大加快企業從傳統管理到現代管理的進程，改變我國企業管理粗放的現狀。華能山東公司以增強“整體管控、資源配置、風險控制和可持續發展”四個能力為目標，以一體化信息平臺為基礎，積極推進信息化與經營管理深度融合，著力構建實時動態監控、常態對標和績效管理三大機制。在動態監控方面，以日利潤、日成本、日收入為監管主線，并細化到機組，及時把握各機組、發電廠和企業的生產經營態勢、發展趨勢，實現實時管理決策。在全方位對標方面，實現公司內部多個電廠間或多臺機組間、任意時間段的實時對標，對標內容涵蓋生產、營銷、燃料、財務、物資等多個專業。電廠間可以任意選擇多個對標電廠，對影響生產經營各方面的指標進行對標分析。機組對標則可以實時看到對標機組和標桿機組之間各種性能和指標的變化情況。在動態績效考核方面，通過各類經營管理數據的實時采集和計算，實現績效指標實時排名和考核，有效避免了推拉扯皮和不公平公正現象的發生。此外，依托在線經營管理平臺，能有效開展旬和月度經營預測分析，支撐管理決策，提升了企業快速靈活響應市場需求的能力，企業整體經營及發展績效水平在華能集團居于領先地位。
徐工集團將信息化與經營管理融合的目標瞄準在內外價值鏈協同上。在企業內部，構建基于研產供銷服和財務一體化的全價值鏈管理，實現企業核心業務一體化，支持徐工向戰略經營管控模式轉變；在企業外部，信息化平臺向產業鏈上下游企業延伸，實現徐工與上游供應商、下游經銷商乃至客戶的長鏈條業務協同，有效整合了產業鏈上下游資源，增強了企業核心競爭力。一會兒徐工集團的領導會詳細介紹他們的成功經驗，在這里就不展開了。
二是適應互聯網時代的新要求，構建新型人力資源管理體系。互聯網時代的到來，對傳統的層級組織形成了巨大的沖擊。以客戶為中心，開放組織邊界，建立“去中心化”的創新型組織，開發利用全球人力資源，充分尊重、調動員工自發性和創造性，成為企業人力資源管理的新方向。海爾集團公司敏銳把握這一趨勢，在前幾年人單合一管理創新的基礎上，以“開放、共享、共贏”為原則，積極推動企業平臺化、員工創客化和用戶個性化。任何員工只要有好的創意，海爾集團就會為其提供機會路演、吸引風投，使其成為創客，在海爾的孵化平臺上自主注冊成立小微企業，利用社會化的資源，自驅動、自組織、自演進、自優化，創造用戶資源、用戶價值。同時，海爾集團作為一個可快速聚散內外部資源的生態圈和創業孵化平臺，為小微企業和生態圈的繁榮提供增值服務，開放吸引全球一流人才與資源，初步構建起一種適應互聯網時代要求的開放型人力資源管理新模式。
娃哈哈集團為打造一支“拉得出、打得響、過得硬”的干部員工隊伍，持續保持競爭優勢，從2009年開始，構建以競爭與激勵為核心的員工能力與組織能力雙螺旋提升機制。通過構建崗位競聘平臺，設計特色薪酬及福利保障體系，建立了事業平臺、職業發展、薪酬福利為主的競爭與激勵體系，激發員工隊伍活力，形成了以競爭與激勵機制雙驅動的人才開發管理新模式，營造了既和諧又不失活力的人才生態體系。
三是積極探索市朝的經營核算和分配機制。企業經營機制需要根據外部環境變化適時作出調整。隨著新管理思潮的出現和信息技術的應用，許多企業開始在企業內部積極探索市朝的經營機制。廣東移動以“價值”和“品質”為導向，以“市朝”和“契約化”為核心，按照責權利統一原則，按照“客戶層-產品層-業務層-網絡資源層-基礎設施層”的分層方法將內部服務劃分成標準化的產品，建設成本動因庫，在對產品與資源之間占用關系進行梳理的基礎上對內部服務進行準確合理的定價，簽訂服務契約確保內部協同，建立起內部結算預算考核和評估體系，在集中化運營部門和地市公司之間建立起了市朝的結算關系和契約化的服務關系，并實現了企業運作機制的市朝。
河北冀凱集團作為一家從事煤礦機械裝備制造的中型企業，近年來充分利用信息技術，建立起一套基于信息平臺的實時價值核算和分配管理體系。冀凱集團按產品的生產過程將利潤創造過程分為采購、生產和銷售三個階段，每個階段依靠信息系統構建起模擬利潤實時核算模型。在此基礎上，構建精準到個人的價值分配體系。在信息平臺為每個人設立獨立賬戶來記錄每個人的收入和支出，核算出每天創造的利潤，根據每個人價值創造的多寡實行按勞分配。同時，積極推行分利機制，即：在經營部門內部，由部分或全部員工自愿參與組成本部門的核心管理團隊，模擬股東身份和模擬經營，利用企業資源平臺充分發揮集體智慧，創新挖潛，通過自身努力實現部門經營利潤最大化，消耗費用最攜，從而創造計劃外利潤，并按照事先規定的比例以分紅的形式分享所創造的額外利潤，實現員工同企業共享經營成果。分利機制在企業內部建立了市鋤制，使企業與部門、部門與部門之間理清了經濟關系，獨立核算、自負盈虧，為員工提供了充分施展自己才華的機會和舞臺。
四是強化集團管控，提升整體競爭力。由于經濟體制改革的特殊性，我國許多大型企業集團是通過行政劃撥、收購兼并等外延式擴張形成的，“集而不團”、“跑冒滴漏”的現象十分突出。而在市場競爭日益激烈的今天，企業間的競爭更多地體現在企業的管控能力和管控效率上。中電投集團2010年以來，面對電力市場發生的深刻變化以及經營發展的嚴峻形勢，以推進集團戰略目標為統領，以構建結構合理、權責明確、治理科學、運營高效的集團化管控體系為目標，以標準化、專業化、信息化為支撐，通過理順產權關系、優化組織結構、厘清事權界面、統籌資源配置，著力推進管理體制集團化、管理架構板塊化、管理制度標準化、管理手段信息化、資源配置協同化、運營模式集約化、經濟效益最大化。經過三年多的實踐，建立起了結構合理、權責明確、治理科學、運營高效的集團化管控體系，激發了企業內在活力，實現了改革發展雙突破、質量效益雙增長。
國家電網公司近年來圍繞建設“一強三優”現代公司的戰略目標，以統籌核心資源和核心業務管理為主要內容，以集約化、扁平化、專業化為方向，以集團化運作為主線，深入推進人、財、物核心資源的集約化管理，建立“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系，強化資源的統籌優化配置和業務的專業化運作，全面提高管理效率、經濟效益和服務水平。力爭把國家電網建設成組織機構扁平、管理集中高效、資源集約共享、業務集成貫通、工作流程順暢、制度標準統一、綜合保障有力的現代電網企業。
五是強化以風險預警和過程控制為重點的風險管理。當前，外部經營環境不斷惡化，企業風險不斷增加。為此，企業一方面要逐步完善全面風險管理體系，實現風險管理的規范化、體系化和制度化；另一方面要高度重視可能產生的重點風險，提前預警，防患于未然。工商銀行以維護客戶財產和銀行業務安全為目標，以信息化、自動化、智能化、集約化的外部欺詐風險管理控制信息平臺為基礎，制定出臺《外部欺詐風險管理辦法》及其相關實施細則，將外部欺詐風險作為重要的風險類別進行專門化管理，打造了覆蓋全集團的集事前預警防范、事中精準控制、事后分析改進為一體的新型外部欺詐風險管控體系。僅2013年10月到2014年9月末，共觸發風險預警信息3600余次，經業務核查截成功堵截電信詐騙事件近3000起，為客戶避免欺詐受損6800萬元人民幣，多次成功防堵涉案百萬以上的重大詐騙犯罪，有效保護了客戶利益。
神龍公司為保障企業穩健運行、提高供應鏈競爭力，樹立全供應鏈風險“主動防御”策略，組建涵蓋主機廠、供應商、物流商的“金字塔”式供應鏈風險管理組織機構和“分層推進機制”，明確“風險識別、風險評估、風險預警與防范、風險應對”四大關鍵步驟，建立了定性與定量相結合的“二維風險評估標準”和“三級預警機制”，識別出51項主機廠風險和30項供應商風險，編制了5項公司級流程及應急預案，制定了“51項風險集”和“18項方案集”，主機廠及上下游供應商、經銷商、物流商物流績效明顯提升，有效提升了供應鏈整體競爭力，成功應對多起重大供貨危機，確保了神龍公司經營目標的完成。
各位代表，同志們，管理是企業的永恒主題。只有切實加強管理，長期不懈地推動管理創新，才能培育出企業核心競爭力，才能確保企業長盛不衰。國家級企業管理現代化創新成果審定活動自1990年批準開展以來，已審定、發布和推廣了2216項中國各類企業具有創新性、示范性和效益性的管理創新成果。20多年來的實踐證明，這種官產學研有效結合的成果審定活動，是現實條件下我國提高企業管理水平的有效途徑。今年，我們將進一步完善相關制度和操作規范，繼續組織開展這項活動，申報重點包括企業改革、兩化深度融合、技術創新、商業模式創新、國際化經營、企業治理、轉型升級、市場開拓、化解產能過剩、收購兼并、集團管控、新生代員工激勵與管理等當前企業改革創新的難點、熱點。希望各推薦機構、廣大企業在做好本地區、本行業和本企業成果審定工作的基礎上，積極向全國審委會推薦，共同做好2015年全國企業管理現代化創新成果的審定工作。
謝謝大家！
