鈕文新：各位觀眾、各位網友大家好！這里是中國青年網的演播室、2015全國兩會特別活動——“對話新國企?引領新常態”網絡訪談現場。這次活動是由國家網信辦作為指導單位，國資委宣傳局和國資委新聞中心聯合主辦的，我是本場對話的主持人鈕文新。

 

　　對于國企，現在社會上說法非常多，我們也將邀請很多的國企老總與我們面對面，談一談國企發展的問題。今天面對我們鏡頭的是新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠先生。

 

 

　　鈕文新：劉總您好！一說到國企，我們就說國企的效率低，國企天天靠在國家身上吃飯，所以它的發展沒問題，貸款價格都低，比我們民企低得多等等，各種各樣的說法。國企，尤其是我們結合新興際華的發展，它到底是依靠市場發展起來的，還是依靠政府發展起來的？

 

　　劉明忠：謝謝鈕文新，我們的鈕文新是專家型的鈕文新，在宏觀經濟、微觀經濟上都是大家。

 

　　鈕文新：不敢不敢。

 

　　劉明忠：剛才給我出的這個題目，對于新興際華來說是靠市場發展的還是靠政府發展的？靠市場！

 

　　我們新興際華的產業，包括三個部分：一個部分是鑄造和冶金，第二部分是服裝和鞋帽，第三部分是裝備制造。這三個方面我們營業收入從2005年的167億，到現在超過了2000億。從這個數字上看，肯定是通過市場的作用把企業發展起來的。政府哪一個部門都不能每年進行這么大的采購啊。我們鑄造和鋼鐵這一塊，從90年代初一個鐵道兵的小鋼廠，就在思考怎么來發展？你就算發展到100萬噸、200萬噸的鋼廠也不是大鋼廠。所以當時我們就在產品結構上進行調整，考慮怎么去適應市場？

 

　　鈕文新：是哪年的事情？

 

　　劉明忠：1989年、1990年，一直到1994年。我們就在市場上進行調研，特別是去官方查數據，進口多和出口多的產品是什么。出口多的產品是鋼球，進口最多的產品是球墨鑄鐵管。我們就選擇了要自己發展球墨鑄鐵管替代進口，為我們國家的城鎮建設、供水事業來做出貢獻。

 

　　但是我們剛進入這個行業的時候，從一個鋼鐵廠變成一個鑄造廠，什么都搞不清楚。外國的、一些發達國家的企業，當我們想向他們進口設備的時候，他們根本就不跟新興鑄管來談。他們說你可以放5000萬美元在這，來銷售我們的管子，但是設備不給你們。最后我們只從德國引進了2臺離心機，其它的“五機一爐”全部是我們產學研相結合研發的。

 

　　鈕文新：那個時候做這件事挺困難的。

 

　　劉明忠：當時我們也依托了五院、農機院、清華大學等科研機構。

 

　　鈕文新：還是有點老底子。

 

　　劉明忠：這方面就是看一把手的決心，當時我們的董事長（范英?。Q心就非常大，就要做這件事情。當時總后的趙南啟部長也全力要推進這個產品，說你這個企業如果發展鋼鐵，旁邊有邯鋼、濟鋼、鞍鋼，都是“四小龍”的企業，你根本不行。我們要生產一些大廠不愿意干、小廠干不了的產品。這個產品從1994年開始發展，我們花了10年的時間，走向了世界。

 

　　鈕文新：實際上是找到了一個市場差異，然后找到了一種需求，然后就往這個方向走？

 

　　劉明忠：這方面就是依靠市場，用了10年的時間我們進入了世界前三，20年的時間走到世界第一，就是從產銷量上講，我們是世界第一位的。技術水平上也在領先水平，在前三位。日本的久保田，法國的圣戈班，中國的新興鑄管。

 

　　鈕文新：這個鑄管不就是一個管兒嗎，這里頭有什么科技含量嗎？

 

　　劉明忠：鑄管是一種新材料。

 

　　鈕文新：做炮筒子么？

 

　　劉明忠：主要是城市輸水和輸氣的管道。它有什么特性？既有鋼的性能，又有鐵的本質。原先的灰管一壓就碎了，球墨鑄鐵管壓到一半的時候是不會裂的，就是有鋼管的性能。但是鋼管埋在地下五年就腐蝕完了，球墨鑄鐵管埋在地下一百年不會腐蝕的。這是一個新材料?，F在我們針對這個產品要不斷地發展。

 

　　鈕文新：當時發展這個算新材料，現在還算嗎？

 

　　劉明忠：現在也是新材料，你看現在我們國家各大城市，就是地級市以上的城市水管道90%以上都是采用球墨鑄鐵管。北京的95%基本上都采用的是新興鑄管。現在我們還在對其進行改進，一個是內涂層，一個是外涂層，使其適用于不同介質、適用于不同的土壤。這樣可以直接用來輸送飲用水，就是在內涂層、外涂層材料上要不斷適應于人民生活水平質量的提高，要不斷的變化。

 

　　鈕文新：這個東西下一代產品是什么？我們在研究嗎？

 

　　劉明忠：我們在研究，我們有一個一百多人的研究院，同時與一些大學研究院來培養我們的研究生。

 

　　鈕文新：什么叫你們的研究生？研究生不應該是學校培養出來的嗎？

 

　　劉明忠：我們的職工在工作3-5年后，再帶著課題去學校深造，來研究這個課題。課題出來了，這個產品就改進了。我們采取了不斷研究，產品不斷創新的路子?，F在世界上有的我們有，世界上沒有我們的要有。

 

　　鈕文新：對呀。我們知道微軟整個技術儲備不知道有多少，成千上萬。他隨便拿出一代來就做出一個東西來，就讓你換一次代，所以我們的電腦換代速度特別快，讓我們也非常的頭疼，成本支出非常大。您有多少技術儲備？

 

　　劉明忠：現在我們有4個國家級的技術中心、分中心和工業設計中心，41家省級研發機構，3個博士后科研工作站，1個院士工作站等。通過這些研究機構，我們在新材料的儲備上現在有100多項技術儲備。

 

　　鈕文新：你們對外收購一些技術嗎？

 

　　劉明忠：那我就以我們第二個產業板塊，輕工板塊——際華集團為例，主要產品是服裝、鞋帽等，來講一下對外收購技術的情況。我們際華集團也是2010年在上交所上市的，業績表現非常好。他們就是走了一條“引進來”的路子。

 

　　鈕文新：怎么講？

 

　　劉明忠：我們的服裝原先都是職業裝，有7000萬件套的職業裝、1.6億雙鞋的產能規模。在這種情況下，卻沒做出來品牌，際華的品牌沒能打響。我們現在走出去、引進來，在意大利米蘭建了研究中心。

 

　　鈕文新：怎么跑那兒去建研究中心呢？

 

　　劉明忠：就是要把剛才您講的意大利、歐洲的制鞋理念和技術引到國內來，研究中心米蘭一個、北京一個。

 

　　鈕文新：這就是學習技術的一個過程。

 

　　劉明忠：這個學習技術的過程，還是本著本土化的原則。在意大利的部分，90%都是當地人，但是這些人怎么結合中國的文化？現在他們也在研究中國文化。我們現在推出了JH 1912的產品。1912這個概念，是因為我們制鞋制造廠最早是1912年成立的，有100多年的歷史。

 

　　劉明忠：我們從幾十個億現在發展到300個億，就是要主動去適應市場的結果。JH 1912現在在全國開了30多個店，旗艦店開在米蘭，今年要開到100多個，逐漸要開到1000多個。

 

　　鈕文新：這是專門針對鞋的？

 

　　劉明忠：服裝和鞋都有。除此之外，我們收購了意大利一個皮革廠，這個皮革廠是給LV、Prada、Gucci和一些名牌鞋、奢侈品牌供應皮子的。我們的設備可以，但是我們沒有學會發達國家的工藝。我們現在把外國的技術與中國文化、理念相結合，提高我們的質量。

 

　　鈕文新：我看外國人弄的皮革跟紙一樣薄，可以做襯衫，現在我們能行嗎？

 

　　劉明忠：現在這個廠子已經在我們手里，你說的這個問題現在已經解決了。把歐洲的技術與中國的文化去結合。再有，我們和米其林合作，米其林人家是搞輪胎的，我們為什么要聯合？聯合研究各種運動鞋的大底（鞋底子）。為什么用他的技術？人家從輪胎走向生活，它這個輪胎研究了多少年，要有舒適性、耐磨性，還要保證人身安全，他們在這方面做的是非常好的。我們去年已經和米其林聯合開了新聞發布會，效果非常好?，F在我們收購了他的鞋大底廠，發展很好。我們去買運動鞋，下面有黃標的才是比較好的產品，表明它是達到標準的。

 

　　我們通過與歐洲制鞋業合作，發展了我們JH 1912的產品，提高了我們的產品質量。我們也打算逐步把JH 1912這個品牌，花五年的時間打造成世界品牌，讓大家都能認同?，F在我們準備再過兩個月開新聞發布會，我們要引進的首席設計師都是國外頂級的。

 

　　另外談一下我們在輕工這一塊，怎么轉型升級走向市場？我們與發達國家、歐洲的運營商合作，建立了“目的地中心”，是集購物、室內體育運動、餐飲、休閑一體化的旅游文化產業，我們引進了150-250個品牌，室內跳傘、室內沖浪，就是你沒有海灘也可以沖浪。我去英國看過他的室內跳傘，是美國跳傘世界冠軍來發明的。玩兩分鐘就25英鎊。還有室內沖浪的設備，都是非常好了。我們把這些引進來，讓大家吃喝玩樂一體化。你在購物的時候，小孩可以去玩，當然，現在大人去玩室內跳傘的也非常多。

 

 

　　鈕文新：剛才我們聽到比如像服裝、鞋帽這樣的東西，中國是產能大國，中國服裝的產能和這些東西在全世界第一。所以現在一提起這個事來大家都頭疼，說這個產能太大了，過剩了，傳統產業不時興了，我們要發展新興產業。可是我看您很專注于您的鞋和服裝，您怎么評價中國現在所謂服裝、鞋帽這一塊的水平？您覺得在整個發展過程中，我們是不是把它放棄掉不要了，然后去找一個新的就活下來了，所以這個事情我覺得有很多的誤區，尤其我們媒體在宣傳的時候也有很多這方面的誤區，一提傳統的、一提服裝、鞋這類的東西，大家就認為這是不好的，這是應該淘汰掉的，是不是這么回事？您怎么看待這個問題？

 

　　劉明忠：黨中央提出來轉方式、調結構，我們國務院國資委也提出來轉型升級的戰略，這個戰略我覺著不是把傳統產業調整淘汰掉，而是傳統產業升級，就是總理政府工作報告里頭提出的“雙引擎”，一個是傳統產業的轉型升級，一個是創新驅動。對于傳統產業，你要怎么消滅中低端，怎么向中高端過渡，支持我們的實體，推進設計研發、營銷和服務兩頭做大?，F在我們很多企業跟不上，剛才我介紹的跟不上的是研發能力、設計能力，跟不上的是一些營銷理念，你的產品推不出去。通過這個要打造我們品牌的制高點，中國有多少品牌在國際上知名的？品牌世界500強占多少？要考慮這個問題。

 

　　我們集團提出來要進入品牌500強，這是非常重要的。以這個去引導、提升傳統產業的改造。

 

　　鈕文新：您對品牌的理解是什么樣子的，它包含哪些內容？

 

　　劉明忠：它包括三方面的內容：一方面你的銷售收入在國際上有10億美元，這個我覺得是毋庸置疑的。第二方面，要在發達國家有營銷網絡。第三個條件是你的財務報表是有據可查的，良性的。大體上是這三個方面，就是你在世界上要占主流。

 

　　鈕文新：韓國賣汽車的時候，第一輛汽車賣給外國人是賠本賣的，你這樣干嗎？

 

　　劉明忠：我們球墨鑄鐵管就是這樣先要市場后要利潤，就是走的這條路子?，F在我們球墨鑄鐵管是賺錢的，30%的產品出口到120多個國家和地區。中國現在各個地方在招標過程中，只要新興鑄管不去參與招標，這個招標就不開了。為什么？因為我們的產品是有保障的，這就是品牌形象。

 

　　我覺得您剛才說的這個問題是非常好的，就是傳統產業的轉型升級，我們下面還有一塊裝備制造板塊，我們現在在裝備制造上走出了一個新的路子。我們原來就有壓力容器的一、二、三類證書和美國阿斯米認證，這個傳統產業怎么轉型升級？我們的天然氣運輸711車，是世界最大的、世界領先的，現在我們就在研究把壓力容器的功能用到新能源裝備、天然氣運輸裝備上。

 

　　鈕文新：所以您今年好像有一個提案，說要大力發展柴油和天然氣混合動力汽車，是這樣嗎？

 

　　劉明忠：對，這方面我們去年已經在試驗過程中有很好的結論，油氣混燒，就是65%-85%的天然氣，35%-15%的柴油。

 

　　鈕文新：這是很難解決的問題，我覺得柴油是動力很大，但是天然氣一用的以后，人家說這個車沒勁兒了。

 

　　劉明忠：光用天然氣可能出現這個問題，但是用天然氣和柴油匹配就解決了動力下滑的問題。我們用經濟效益的辦法解決了環保的問題。為什么這么講呢？天津汽車研究中心和重慶汽車研究中心測的數據顯示?；鞜箢w粒物能降低73%，氮氧化物、碳氧化物降低25%-26%。北京去年不是公布的一組數字，說霧霾形成原因中，由機動車尾氣排放占在30%以上。我們的裝備把顆粒物和氮氧化物、碳氧化物大大減少，國3標準的車達到國4，國4標準的車達到國5，使其提高一個檔級。加裝一個我們的設備是6萬元錢，40噸的重卡車，一年可以省下12萬元，半年收回投資，老百姓都愿意干?，F在我們圍繞著北京，在河北、內蒙古、山東、山西、天津，6省市來推廣這個東西，現在內蒙古、河北支持力度非常大，邯鄲還專門出了油氣混燒的文件。

 

　　鈕文新：過去我們說汽車改裝成天然氣、燒天然氣好像都是單燒的，燒氣就是燒氣、燒油就是燒油，您現在把它混起來燒？

 

　　劉明忠：改裝這一塊就是原車不廢除，它的發動機還是現在這個發動機，新車就需要我們國家部委出目錄。這次我們在建議上提出來想讓政府給予政策的支持，加快這個發展。我覺得既然能解決霧霾為什么我不推廣這個呢？

 

　　鈕文新：而且便宜，不用整車的去做改造。

 

　　劉明忠：對，這方面就很簡單了，這也是與深圳一家企業合作的。去年推廣的效益非常好，我的新能裝備公司效益增長了50%以上，今年還要大幅度增長。這就是實現總理提出來的“雙中高”，一個是中高速的增長，一個是中高質的增長，就是要在高質量上下功夫。

 

 

　　鈕文新：我看了一下公司的一些宣傳材料和您在內部的一些講話，我發現在您的講話里面咱們企業的數字特別多，四大四強、強二進三，這都好像是圍棋的招數。還有“1357381”，這一大堆數，我對這些數不是特別理解，可能您給員工做一些培訓、教育的時候，把這些數記住了，他就明白是怎么回事了？這是咱們企業在管理上的一種特色嗎，或者說在管理上我們非常簡練的要告訴他們一些什么事情讓他們記住，這些數多了以后他們記得住嗎，到底效果怎么樣？這些數到底代表了什么樣的內涵？

 

　　劉明忠：對于數字我們盡量簡練化，“1357381”是我們“十二五”的戰略，這個戰略我可以延續到“十三五”。你的戰略能不能落地，就看你的全體職工能不能認知，你的全體職工不認知，你的戰略是落不了地的。

 

　　鈕文新：“1357831”這個念起來挺困難的。

 

　　劉明忠：但是我們的職工就接受了，特別是“8”大基地的發展：球墨鑄鐵管、職業裝、職業鞋靴要做到全球最強最大，打造特種鋼、制造用鋼、軍需品研發生產基地；發展新材料新能源等新興戰略產業基地，發展我們現代服務業和現代物流產業基地等。

 

　　鈕文新：里面還有一些什么獎勵機制，這里面都有是不是，都涵蓋在里面？

 

　　劉明忠：這方面都有，我們里面的“3”是指要營業收入翻一番，利潤總額翻一番，職工人均收入翻一番，老百姓聽到這個翻一番當然高興。

 

　　鈕文新：這個物流產業和您整個產業鏈是在一個產業鏈上嗎？

 

　　劉明忠：就像我們非管網天然氣運輸，我們的車出來了，這個物流就形成了，在一個產業鏈上。我們現在不光要提產業鏈的問題，更要注重它的價值鏈的問題。這個價值鏈不一定是你新興際華自己搞的，要引進外人來搞，協同戰略。

 

　　鈕文新：所以這就有另外一個問題，我們很多時候說創新，大家都比較集中在技術方向，就是說我們有沒有更好的產品、有沒有更高端的產品，其實在商業模式上，在整個產業鏈的整合上，如果我們下足功夫的話，實際上也是一個非常重要的創新，是不是這樣？

 

　　劉明忠：您剛才講的這個非常重要，創新不僅僅是產品創新、技術創新，商業模式的創新，組織架構的創新，金融創新，我們最后還要協同創新，要在這些創新上共同推進，這樣你的企業才能有強大的活力。我們在協同創新上，實際上是充分利用了學校、研究院所，像我們和清華大學、西安交大、北京科技大學在聯合，我們和北京鋼鐵研究總院在聯手，怎么把科技成果轉化為生產力這是最主要的。為什么研究院出來的研究成果非常多、寫論文也非常多，卻沒有轉化為生產力？為什么很多企業不能有效地轉方式、調結構？就是沒有進行協同創新。

 

　　鈕文新：對，其實一項技術它從實驗室走向市場過程當中有一個特別重要的過程，就是工程這樣一個過程，如何形成真的一個大的工程設計，然后把它完成，這要花好多錢。

 

　　劉明忠：就像我們球墨鑄鐵管只引進了2個離心球墨鑄鐵機，其余的核心設備都是自己摸索著創造的，這就是你要有這個信心和決心，不僅是在花錢上，而是在你自己的信心上。我們有些技術是推倒重來過三次的，最后成功了。成功了以后，我們又用了五年的時間，把裝備出口到了國外。

 

　　鈕文新：這是企業行為還是政府行為？

 

　　劉明忠：這是企業行為，企業為主體。我覺得這個企業自己要有決心和恒心才能干成這個事情。你剛才說現在大家都非常浮躁，在浮躁的情況下是搞不出來的，創新有成功有失敗，我們允許他創新失敗，這樣才能堅定大家的信心。一說失敗了去埋怨他，這個事情是搞不好的。我們在這方面，技術人員不管是你的學位多高、學歷多高，你要拿出來創新成果。

 

　　鈕文新：這也是考核指標？

 

　　劉明忠：是考核指標，我們對技術人員下保生活費，上不封頂，使創新要有動力和活力。我們說在全心全意依靠職工辦企業的基礎上，我們要依靠具有活力的人員辦企業。

 

　　鈕文新：你們跟院校合作的時候，僅僅基于實物生產技術的合作，有沒有基于管理技術的一種合作呢？

 

　　劉明忠：我覺得技術創新要靠管理創新去支撐，這方面我們不僅是在技術上合作，而且在管理上要進行合作。這幾年我們企業為了解放思想，在清華大學辦了6次學習班，就是在管理上大家要解放思想，怎么提升管理，用70%的管理保證30%的技術創新的成功。
 

 

　　鈕文新：其實您剛才提出這個問題特別的重要，就是說一個企業，我們很多時候對于體制的關注勝過對于機制的關注，其實有很多運行過程當中是要靠機制來保障的，也就是說我們有了一個好的體制，但是這個體制怎么才能夠讓他實現，實際上是一系列的機制的運作、一系列的機制的構建。剛才您所說的，我們的技術創新是要靠管理創新來保障，這個是不是就是這樣一個過程，我們是要用一種機制來保證技術創新他能夠出成果，而且成果能夠變成生產力。

 

　　劉明忠：我在我們企業也工作了大概三十多年的時間，有著深深的體會。一個企業的好壞，不是所有制的問題，是你體制機制的問題，體制形成了，關鍵在機制。為什么中央企業這十年發展這么快，我覺得它是逐步地在完善它的體制。

 

　　鈕文新：實際上是改革紅利。

 

　　劉明忠：在機制上下了很大的功夫，在改革紅利上。

 

　　鈕文新：改革人們總說把國有改成私營的，這就叫改革。其實改革有另外一個層面，忽略所有制，但是從機制和體制方向來進行改革，把這個東西做好了，實際上一樣可以達到效果。您是這個意思嗎？

 

　　劉明忠：對，體制機制做好了，不管是什么所有制的企業都能搞。我就舉一個例子來講：2005年國務院國資委在我們企業推行了董事會的試點，在這個試點上我們首先解決了內部人控制的問題，外部董事多于內部董事。我們是采取一票緩決制，外部董事中只要有一票不同意，我們就緩決，不是說多數同意就過了，我們從來不干這個事情。另外，董事會既要立項也要廢項，我們運行這十年，廢止了15個項目。經濟形勢發生了變化、環境發生了變化，你就要主動地廢，就要敢于否定自己，這是一次革命。作為董事長，我覺得要形成這個制度，就是發揚科學民主。我們的外部董事既是決策上的專家，又是經營上的老師，還是溝通中的橋梁。

 

　　但是機制是更重要的，機制不僅光指對于管理人員來說，對研發人員、銷售人員也是一樣，要真正實現三項制度的改革，能上能下、能增能減、能進能出。自2008年金融危機、2010年歐債危機以來，這幾年我們逐步形成了一套“225”管理創新體制，第一個“2”是兩個機制：模擬法人機制、產供銷運用聯動機制，第二個“2”是兩個中心：利潤中心、成本費用中心。用什么保證？就是“5”個體系：指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系。在考核體系上你必須解決能增能減的問題。我們的管理人員考核三類指標，國資委考核四項，我們逐步針對自己的短板發展到六項。比如利潤指標完不成70%，自動免職。

 

　　鈕文新：這能夠做得到嗎？

 

　　劉明忠：我們在2013年、2014年有一個二級公司的三級企業下來40多個正職干部，必須要這么做，你定了就必須要這么做。

 

　　第二類指標是社會責任指標，就是安全生產、節能環保這些指標。這是社會責任，你必須要盡到。

 

　　第三類指標是企業發展成果職工共享指標，就是你必須要又好又快地發展，就是現在總書記講的“有質量、有效益、可持續地發展”，這樣職工才能得到好的收入。按照兩個不高于的原則，職工得到了好的收入職工才能擁護你，得不到好的收入你就得下臺。

 

　　鈕文新：很多人都認為國有企業，因為是國有的，所以我只對自己的官、自己的位置負責，而不對企業的效益負責，您覺得這兩者能統一嗎？

 

　　劉明忠：在我們企業里，二級公司以下的全部推行市場化原則，你效益上不去就下來，不是你在這個位置上做官的問題。

 

　　鈕文新：您干嗎要構建成這樣一種三角形的狀態，有總部，然后有二級，還有三級，好像二級是經營管理中心，三級才是利潤中心，上面是經營策劃，干嗎要構建這樣一種體制呢？

 

　　劉明忠：現在我們集團成員企業，在2001年移交給國家管理之前，實際上全部是二級企業。移交之后，我們針對實際情況對同業進行合并，就出現了二級、三級企業。這就是把職責進一步劃分，大集團就是投資中心，二級公司就是生產經營中心。

 

　　鈕文新：投資中心就是給你定所有的指標？

 

　　劉明忠：具體說是投資和財務管控。二級公司就像我們新興鑄管、際華集團兩個上市公司肯定是生產經營中心。三級企業都是獨立法人單位，是利潤中心。我們是這么劃分的，打破原先的界限。原先的二級公司有78個，現在我們搞成只有5個二級公司。

 

　　鈕文新：就是單個、一個板塊。

 

　　劉明忠：板塊化、專業化進行管理。我們集團總部管理人員只有60多個人。

 

　　鈕文新：一個8萬多人的企業只有60多個管理人員，這個效率很高了。

 

金融創新就是要產融結合，互立信心

 

　　鈕文新：我們再談下一個話題，好像您特別注重金融創新的問題，這讓我特別不理解，金融關您什么事，當然你是需要融資，你是融資方，但是您畢竟不是一個金融企業，您干嗎要關心金融創新的問題呢？

 

 

　　劉明忠：現在一個實體企業要搞好，必須與金融緊密結合，用金融來支撐你實體的發展，我們就是在金融上發展產業基金。

 

　　鈕文新：是我們發展，還是聯合社會一起發展？

 

　　劉明忠：聯合社會一起發展。

 

　　鈕文新：我們牽頭？

 

　　劉明忠：我們牽頭，求得銀行的支持，用金融去支持你新的產業。

 

　　鈕文新：由實體經濟發起產業基金來對產業進行投資？

 

　　劉明忠：就像我們的“中墨能源基金”，這是國家的戰略項目。我們“中墨能源基金”，是跟進出口銀行、中國人民銀行等來共同支撐發展的。這樣把我們的裝備就走出去了，原先墨西哥石油全部是進口國外的裝備，通過這個產業基金，現在其中的裝備中既有我們的，又有墨西哥石油的，這個基金進行了融合。這樣，我們的裝備就徹底走出去了。

 

　　鈕文新：你投資我這個基金，我們拿設備給你，這個設備產生的效益大家分。

 

　　劉明忠：這樣就把我們怎么走出去的問題解決了。還有我們太陽能基金等等，都是采取這種形式。

 

　　鈕文新：產業發起基金有什么好處呢？專業性強，你懂行？

 

　　劉明忠：對產業是我們了解的，對金融方面是銀行了解的，這兩方面一結合發揮各自的優勢，這就具有很好的競爭力。

 

　　鈕文新：您說到這個我就想，如果能有這樣一個基金，說能夠幫助我這個企業去收購一些社會上跟我產業相關的，新的一些創新技術，我覺得這可能也是一個很好的路子？

 

　　劉明忠：我們下一步球墨鑄鐵管想擴大到300萬噸，就打算采取這個辦法來做，用產業基金的辦法開始進行整合。實際上中國的產能已經非常大了，只需要400萬噸的東西，現在可能有600多萬噸的產能。這個產能怎么去整合？要把我們的核心技術運用到其他企業里面，一個是為我們的城鎮化建設服務，第二是我們要更進一步地“走出去”。

 

　　鈕文新：而且這個完全可以是一種PPP的模式，真正形成所謂混合所有制的一種概念。

 

　　劉明忠：大家可以利用不同的股權機制來發揮各自的作用。

 

　　鈕文新：您對現在的金融和我們中國的金融的發展，能不能給一點評價？我之所以想問您這個問題，是我自己有這方面的體會，我認為中國的金融業現在越來越浮躁了，投資行為越來越短期化了，而這些短期化的過程是不適合實體經濟發展的，是不適合資本形成的。所以我想您是不是做這樣一個基金也是出于對目前金融形勢的一種考量，或者說對他能不能用一種方式能夠更好的促進資本的形成？

　　劉明忠：原先直接從銀行貸款的形式，銀行不關注你這個產業好壞。

 

　　鈕文新：對，你給我付息還本就得了。

 

　　劉明忠：對，通過產業基金，銀行就要關注你這個產業的好壞，這方面我覺得能真正促進“轉方式、調結構”?，F在有一本很好的書叫《21世紀資本論》就適用于產業怎么融合的問題，金融界也有信心、實業界也有信心，我們才能真正落實到總理提出的“雙引擎”的問題，一個傳統產業的轉型升級、一個創新驅動，不能說哪一條腿缺了也行，必須要兩條腿同步地前進才行。

 

　　鈕文新：我們最近一直在研究一些問題，這些問題我發現很多問題是所謂金融資本主義的問題，就是說整個世界在走向金融資本主義。其實我們把它定義成所謂金融資本主義，其實它有很大的一個特征，就是金融的短期化、金融至上、金融至高無上，金融支配一切，這樣一個過程，我覺得這個過程實際上在這次整個全球的金融危機當中，讓人們看到了很多它的弊端。所以整個金融危機之后，我們一直在強調所謂金融為實體經濟服務的問題，但是有一個非常重要的問題，我不知道您感覺到沒有，就是我們現在的金融研究都是金融人在研究金融，而金融人研究金融往往是站在金融的立場上研究金融問題，但是我們是要金融為實體經濟服務的，應該有一種力量是站在實體經濟的角度來研究金融問題，就是這個立場是不一樣的，出發點是不一樣的。所以您有沒有這方面的考量，就是未來我們應該從實體經濟的角度，站在實體經濟的立場來更多的研究金融問題。

 

　　劉明忠：我覺得你講的這個問題是非常好的，實際上我們今后的發展就是金融界的人要研究實體，實體界的人要研究金融，這樣實體與金融才能緊密結合，才能成為一個系統工程。這樣才能夠真正實現“雙中高”的目標和實現“有質量、有效益、可持續發展”。把這個研究透了，大家都在充分信任的基礎上、創新的基礎上來做這個工作。現在可能金融界的人也有怕的，怕我們實體搞不好自己跑了，公司關了，他們對我們在轉方式、調結構的過程中的一些做法、今后的一些思路也不了解。實體界對金融界也有很多地方不理解，這就造成一些空白點、空白區。我覺得這兩個方面都要去結合。

 

　　鈕文新：所以我們看到問到實體經濟的時候，實體經濟一談到金融就說貸款太貴了，你給我便宜點，但是為什么貴呢，他不去想。所以我想這里面有很多的問題是需要我們重新思考的。因此，今天我們這一輪訪談劉明忠先生給我們帶來了非常多的啟示，我想我們作為每一個中國人，作為每一個生活在這個社會里也要依賴他繼續生活下的人，都應該認真的去想一些問題，想一些過去我們沒有想的問題，或者是過去的書本上都沒有教給我們的問題。因此我想這樣的訪談，應該多一點兒，能夠持續下去，讓我們的企業家能夠把他們的智慧、把他們所思所想放到這里、放到我們每一個中國人的面前，讓我們能夠有更多的啟發和更多的思索。

 

　　好了，今天的訪談就到這兒結束了，我們衷心感謝劉明忠董事長抽出寶貴時間，在兩會期間來接受我們的訪談。謝謝您！

 

　　劉明忠：謝謝鈕文新，謝謝各位，再見！