一、以持續提升價值創造能力為目標的內部模擬經營機制構建實施背景

（一）是適應國家經濟高質量發展要求的重要舉措

黨的二十大開辟了全面建成社會主義現代化強國的新征程，也重申堅持社會主義市場經濟的改革方向，構建高水平社會主義市場經濟體制，同時明確提出要加快建設現代化經濟體系，著力提高全要素生產率，提高產業鏈供應鏈韌性和安全水平，推動經濟實現質的有效提升和量的合理增長。2021年以來，裝備發展圍繞目標價格、全壽命周期成本控制、現代化管理體系構建等方面先后發布一系列文件,提出了低成本可持續的發展新理念、新要求。提升價值創造能力既是應對百年變局、推進中國式現代化的重要內容，也是實現這一目標的關鍵保證。推進高質量發展，要求我們必須轉變思維模式，打破慣性思維，中航西安飛機工業集團股份有限公司（簡稱中航西飛）必須完成從經濟總量增長階段，向提升企業核心競爭力、提高價值創造能力的高質量發展階段全面轉變。

（二）是落實航空制造業由“大”到“強”新跨越要求的必然選擇

面對航空制造業由“大”到“強”的新跨越、新形勢、新要求，面臨新一輪科技革命和產業變革帶來的歷史性機遇，同時隨著客戶開展航空產品定價模式變革，其對目標價格過程管控愈發嚴格。2022年,航空工業集團黨組發布了關于低成本可持續發展的相關決定，要求樹牢“一切成本皆可控”的管理意識，形成“客戶需求牽引、目標成本帶動、設計源頭管控、產業全面協同”的航空工業裝備成本管理文化。公司必須瞄向未來，培育發展新質生產力，圍繞全面推進提質增效、深化經營管理等主線，系統實施精益管理，推動精益研發、精益生產、精益管理能力提升，從加強源頭限價設計到維修保障成本管控，實現全壽命周期成本管控閉環機制，實現在役裝備成本管控取得階段性效果，大力提升企業運行績效及經營質效，確保國家航空制造業在全球競爭中確立新優勢。

（三）是系統全面提升公司價值創造能力的迫切需要

“十四五”規劃以來，中航西飛的產品市場需求急劇增加，科研生產任務高度交叉并行，生產系統變量疊加、波動增大。同時，西飛作為大中型軍民用飛機科研生產基地，存在產業鏈條長、制約因素多、管理難度大等問題，相比保生產進度、保產品交付來說，生產專業廠的經營能力仍是重要短板，仍存在“重交付進度，輕成本管控”。因此，迫切需要通過系統設計推動管理要素升級，開展經營機制變革，實現整體效率提升。而要追求高質量、實現高效益，公司上下必須聚焦經營，必須把經營壓力下放，建立公司經營目標與生產專業廠作業指標之間的有效銜接，將企業內部縱向行政約束和橫向生產協作關系轉變為商品交換關系，促進企業內部在利益驅動下，追求效益最大化。同時，要從經營的視角識別管理問題和改進機會，挖潛從政策設計端到現場執行端的可控要素，通過企業內部各生產專業廠運營狀況分析，提升經營能力，要用最優路徑、最小成本實現最大收益。

二、以持續提升價值創造能力為目標的內部模擬經營機制構建的內涵和主要做法

中航西飛以低成本可持續發展為目標，以持續提升企業價值創造能力為導向，按照“優化內部經營模式、強化設計制造協同、深挖降本增效潛力、以利益共享促價值創造”的工作思路，聚焦價值創造鏈條，創新經營理念思維，構建了以指標為牽引、以績效為抓手的內部市場化模擬經營管理機制，在全價值鏈上開展經濟性管理。在智慧西飛高質量發展大目標之下，通過設計內部模擬經營指標模型、建立模擬市場化經營模式、構建結構化經營賦能平臺等，推進設計端、制造端、供應端全價值鏈降本增效，同時建立以快響中心為核心的多重支撐保障機制，將生產專業廠從傳統意義上以資源占用和成本消耗為特征的產品生產型組織，轉型為圍繞任務目標、由經濟效益驅動、具有長久內生動力的收益生成型組織，激發生產專業廠的經營活力以及相關職能部門的使能保障作用，促進全業務、各崗位參與成本壓降、提質增效工作，持續提升企業經營能力，以管理變革為改革發展注入新動能（如圖1）。

圖1 內部模擬經營管理機制構建

（一）明確模擬經營機制構建思路，引領經營管理變革

1.識別戰略經營目標需求

面對復雜嚴峻的內外部環境，中航西飛系統承接低成本可持續的發展新理念、新要求，貫徹中航西飛“十四五”規劃及2035年中長期發展規劃，對正、對標、對表“全面建成卓越績效企業”的戰略發展目標，公司主要領導親自部署、靠前指揮，充分識別管理問題和改進機會：企業現有的以生產任務逐級下達為核心的計劃管控體系已不能完全適應新的發展理念及要求，需要將經營理念深度融入精益工廠建設，在多層級計劃管理的基礎上，以經營指標為牽引，以績效考核為抓手，充分激發各層級經營活力，壓實各業務領域經營責任，將經營質量和效益顯著提升的要求在設計端、制造端、供應端落實落地。要使經營能力、管理水平和主動性實現長期有效提高，關鍵在于確定設計端、制造端及供應端在新發展階段的運營定位。基于新的定位，引導AOS管理體系完善，制定有利于發揮執行組織功能的新的體系設計原則，驅動各業務系統充分發揮對運營新定位的使能保障作用。

2.明確模擬經營管理思路

按照“優化內部經營模式，強化設計制造協同、深挖降本增效潛力、以利益共享促價值創造”的工作思路，參考阿米巴經營體制，制定企業內部市場化模擬經營機制，以收益、利潤等經濟指標為引導，構建模擬獨立核算管理模式，下放經營管理權限，實施責權利對等的管理授權，并在設計端、制造端、供應端推進全價值鏈降本增效。同時，通過結構化的經營賦能平臺及問題快速響應平臺等，持續優化業務流程及管理制度，有效配置各類資源，克服組織機構臃腫、企業內部缺乏活力的弊病，從而激發內部活力，在單位內部營造成本最低、收入最高、利潤最大的管理意識，進一步增強企業發展的動力。遵循“整體策劃、分步實施”的推進原則，按照“先試點、再推廣、全面應用”的推進路線，2022年選取試點專業廠開展型號試點推進工作，初步調動專業廠以提升經營業績為目標，持續深挖價值創造潛力；在此基礎上，2023年面向全部型號、全部專業廠開展了模擬經營業績管理工作，進一步強化專業廠經營意識與經營能力，優化機制體制；同步將工作范疇向主價值鏈擴展延伸，設計覆蓋多個重點業務域的業務級指標，實現指標上縱向逐級關聯、業務上橫向深入協同。

3.建立多級工作推進團隊

組建了包括工作推進領導小組、業務推進保障團隊、專業廠推進團隊的三級工作推進組織，確保內部模擬經營管理工作的落地、落實。其中，工作推進領導小組是最高領導決策機構，負責批準工作目標和方案，決策關鍵資源配置和重大事項，確保模擬經營管理工作順利運行及持續改進責任落實。工作推進領導小組下設工作推進辦公室，負責各項工作的組織協調、推進實施、過程管控、考核評價。業務推進保障團隊組織策劃制定頂層方案，承接業務級模擬經營業績指標，并對方案進行宣貫、培訓和日常指導；監督各生產專業廠經營指標執行情況及過程行動計劃完成情況，對相關工作給出改進建議；承接專業廠提出的體制機制問題，進行分析研究解決，優化運營管理體系；對工作推進全過程進行合規指導；開展輿論宣傳和引導工作。專業廠推進團隊圍繞經營目標和作業指標，以金銀銅牌評價標準為指引，因地制宜制定工作方案和實施計劃，跟蹤執行情況，落實改進效果；針對工作過程中存在的體制機制問題，及時反饋業務推進保障團隊予以解決；針對工作過程中一些好的做法及時進行總結、固化，形成案例庫，對優秀案例進行經驗分享與推廣。

（二）設計模擬經營指標模型，落實經營責任

1.識別內部經營關鍵要素

中央企業主要經營指標包括利潤總額、凈資產收益率、營業現金率、資產負債率、研發經費投入強度、全員勞動生產率6項指標，覆蓋研制、生產、運營、管理等全流程，引導企業穩增長、提效率、控風險、有含金量。中航西飛以“自同構”為理論基礎，參考對標國資系統經營業績考核指標體系，識別了營業收入、成本費用、凈利潤、資產總額、經營現金流入、負債總額、研發支出、勞動生產總值、平均從業人數9項內部經營要素，并以當前公司年度計劃和全面預算管理為基礎，依托核算和統計業務管控深度，識別出現金流、負債、研發支出、生產總值4項要素不涉及各生產專業廠或由公司整體管控，不宜納入內部模擬經營管控范圍，同時將收入、成本、利潤、資產、從業人數5項要素，作為內部模擬經營關鍵要素，納入管控范圍。基于模擬經營工作原理，聚焦收入、成本、利潤、資產、從業人數關鍵要素，圍繞增加營業收入、降低生產成本、提高資產利用效率、提升人員效能等方面，建立內部模擬經營機制，策劃組織實施并制定激勵措施，調動專業廠負責人和領導班子創造收益的積極性與主動性，支撐公司高質量發展。

2.定義模擬經營業績度量衡

參考會計工作、軍品定價工作基本模型，基于公司現有勞動定額和工時統計體系，創新提出了一套內部模擬收入和利潤測算及評價方法，將型號項目在一定時期內所形成的時間價值定義為模擬單價，作為模擬經營業績考核的度量衡。依據型號任務分布，選取若干年歷史數據作為模擬單價測算基期，將各型號項目成本實際發生額與商品工時基期實際發生數的比值定義為模擬單價測算框架。根據測算框架，收集財務報表數、型號任務量、內外部生產因素波動等相關歷史數據，建立不同型號、不同專業廠的測算模型，再通過賦予不同的年度權重占比進行測算，形成模擬單價測試數據。同時，根據模擬單價測算結果，分析異常情況，識別問題和改進點，對不同專業廠的單價測算模型進行優化，最終得到不同型號、不同專業廠的模擬單價，作為各單位模擬收入、利潤等指標測算的重要依據。模擬單價作為模擬經營業績核算工作的核心概念之一，在有效反映各專業廠生產經營成效的同時，為模擬經營機制構建提供了切實有效的度量基礎。

3.設計模擬經營指標模型

圍繞收入、成本、人員、資產等經營要素，建立“一切資源消耗皆成本”的管理理念，以當前公司全面預算管理為基礎，針對裝配類、零件類專業廠設置主要模擬經營業績指標3項：收入利潤率、人均營收、固定資產周轉率；針對保障類專業廠，充分結合其服務保障的功能定位，設置個性化模擬經營業績指標10項，深化公司經營目標與專業廠模擬經營業績指標的關聯作用，形成了覆蓋全部型號、全部專業廠的模擬經營業績指標架構模型。（如圖2）

圖2 模擬經營業績指標架構模型

為激發全業務和各崗位參與成本壓降、提質增效工作，將內部模擬經營管控范疇由制造端向主價值鏈延伸，基于運營管理體系主價值鏈和管理與支持類重點業務域，以精準財經管理為基礎，設計業務級成本壓降策略和模擬經營業績指標7項，覆蓋項目管理、研發、生產制造、訂單交付、客戶服務及供應鏈管理等業務領域，樹立“管業務就要管成本”的經營理念，壓實各業務領域經營責任，實現指標上縱向逐級關聯，業務上橫向深入協同，持續激發各專業廠的經營活力以及相關職能部門的使能保障作用。

4.構建模擬經營評價體系

構建以經營策劃為引領的模擬經營評價體系，以銅、銀、金牌規劃未來階段性目標，并對每個階段目標要達到的狀態特征進行了詳細設計，明確了公司、專業廠、精益單元三個層級模擬經營工作推進的實施路徑及操作標準。在模擬經營評價體系中，經營財務指標顯性化得到進一步明確，并由公司級“規劃管理與經營策劃”轉化分解至專業廠“經營策劃”；專業廠直接進行價值創造，并以標準化的精益單元建設規范和自主運行管控機制，保障各項計劃的精準落地實施，支撐作業目標和經營目標的實現；通過“績效評價”將指標完成情況反饋至公司級“績效管理與績效結果”，實現了公司整體經營目標的全面監控，資源配置得到進一步優化。評價體系分為公司級、專業廠級、單元級三級，整體遵循PDCA原則，形成了閉環的持續改善機制，體現了模擬經營管理從設計建設階段到持續改善階段的管理意志和管理重點,為工作推進提供了理論支持。（如圖3）

圖3 模擬經營評價體系

（三）建立模擬市場化經營模式，激發經營活力

1.構建模擬獨立核算管理模式

中航西飛在內部模擬經營全面推廣實施的基礎上，按照“技術同源、產業同根、價值同向”原則，構建模擬獨立核算管理模式，設計新的運行機制、發布新的激勵政策、下放經營管理權限，實行獨立市場開拓、獨立核算，增強了專業業務的運營活力，提高了勞動生產率和經濟效益。新模式下的專業廠以保證公司型號研制交付為首要任務，承擔公司相關經營指標及市場拓展、體系構建、能力提升、人才培養、先進管理模式探索等方面任務。模擬獨立核算管理模式通過以市場化專業化發展成果反哺型號任務研制生產，進一步增強型號核心研制能力，降低制造成本，提高生產效率，推進專業業務突破升級；在保證型號相關專業配套任務順利完成的前提下，通過設計責、權、利對等的政策和模式，激發創新創業活力，加快專業優勢技術溢出效應發揮，拓展專業業務市場領域，提升了市場競爭力，形成了公司新的經濟增長點。以復合材料廠為例，依托國內領先的復材產品產線能力，在原有任務訂單之外，每年度形成了8000余萬元的市場開拓份額，市場拓展成效顯著。

2.實施責權利對等的管理授權

按照“運營管控型+戰略管控型”管控模式和管控策略，基于運營管理體系架構，詳細梳理了戰略類、運營類、管理與支持類三大類18個業務域的業務管控范圍，制定了模擬獨立核算管理模式下的授權事項以及責權對等的管控事項，形成了基于模擬獨立核算的相關業務運行模式，并同步修訂相關制度明確新的流程，形成高效科學的管控體系，激發了生產專業廠的發展活力與動力，推動其在滿足型號配套任務的前提下積極拓展市場，提升核心競爭力，實現專業業務持續快速發展。在經營計劃方面，模擬獨立核算管理模式下的專業廠承接公司下達的相關專業年度經營責任目標及重點任務、型號研制任務及生產配套任務，制定相關年度經營計劃，年度經營計劃經相關單位審核、批準后實施；在市場營銷方面，在確保主責業務全面完成的前提下，模擬獨立核算管理模式下的專業廠對于主業業務擁有自主經營權，授權其以中航西飛名義開展銷售、投標、簽訂合同，其中復合材料廠以業務市場開拓授權為契機開展成果轉化工作，積極承接國內航空復材制件及非航軍品高價值復合材料構件研制任務，為公司產業結構優化升級提供了有力支撐。

3.開展全成本模擬獨立核算

為進一步充分激發組織的積極性和活力，中航西飛以生產專業廠相關資產、業務、人員為基礎，配置相關研發設計資源，實施模擬市場化經營獨立核算。通過建立新的核算方式及考核方式，使其具備模擬自主經營、獨立核算的能力，控制其成本，激發其活力，確保經營壓力、市場壓力的有效承接與傳遞。在核算管理方面，實行模擬獨立核算和內部審計，在模擬經營管理基礎之上，模擬子公司管理，開展全成本模擬獨立核算，在公司賬套內明確相關專業廠收入、成本、利潤等各項明細，準確反映其經營情況；在價格管理方面，針對主業業務，開展自主價格管理，按照市場化原則，確定采購類、銷售類業務涉及的定價，按派工號進行歸集與核算；在預算管理方面，圍繞“主責業務預算指標”與“主業業務預算指標”實施模擬獨立預算管理，例如復合材料廠的主業預算指標在科研投入、能力建設、管理費用等相關科目上，按照主業利潤的一定比例增加預算金額，上一年度主業利潤結余可在下一年度主業預算指標中累計使用。

（四）構建結構化經營賦能平臺，提升經營能力

1.設計多層級賦能機制

為確保模擬經營管理工作推進，實現自上而下指標下達、落實落地，自下而上逐級貫徹、效果傳遞，建立了多層級賦能機制和培訓架構，形成了覆蓋公司、專業廠、精益單元各層級領導干部及全體基層員工的模擬經營課程體系（如圖4）。依托AOS夜校、精益工程師、六西格瑪綠帶等培訓平臺，對相關職能部門及專業廠行政正職、模擬經營業績主管領導、專家及業務骨干，分層級、分批次開展宣講、培訓，助力各單位深入推進模擬經營機制實施應用，全面提高管理水平和運營績效。相關職能部門及各專業廠組建了內訓師團隊，進行模擬經營管理宣貫，同時輔以專項勞動競賽獎勵，以多形式、立體化培訓促進全員理念認識提升，持續培養具有精益運營、生產經營意識與能力的創新型管理人才，營造全員參與的良好文化氛圍，為公司模擬經營業績管理工作落地、做實奠定了堅實基礎。

圖4 模擬經營培訓架構及課程體系

2.組織開展系列培訓

開展模擬經營系列培訓。聚焦各專業廠及相關職能部門在模擬經營管理工作推進過程中遇到的經營能力短板及提升需求，圍繞成本管控方法、自攬產品創收、資產利用提升、經營數據測算、優秀案例分享等15個主題課程，公司組織開展了多期模擬經營管理系列培訓班，累計培訓2000余人次，幫助各單位培養了一批具有經營意識與能力的管理人才，營造了聚焦經營、降本增效的良好文化氛圍，為公司模擬經營工作全面推進持續賦能。

開展精益管理系列培訓。針對精益工廠建設推進路徑和方法，基于精益理念、方法及工具，組織開展AOS夜校、精益工程師、六西格瑪綠帶培訓，引導學員主動承接并解決生產及體系問題，促進各單位持續優化現場生產及業務流程，利用精益杠桿撬動專業廠經濟效益提升，實現各項指標持續改善，累計培訓3000余人次，累計取證507人，逐步以精益思想和理念作為日常管理和改進的指導原則，精益文化氛圍逐步形成。

3.建立實操訓練基地

聚焦價值創造能力提升需求，圍繞精益人才實訓、現場精益改善等業務工作，成立精益大師創新工作室，建立實操訓練基地。各專業廠依托實操訓練基地學習平臺，圍繞模擬經營業績目標實現，從提升產品質量、提高工作效率、降低生產成本、改善職工工作環境、降低工人勞動強度等方面，結合生產現場實際使用場景，利用半自動化、低成本自動化等方式對工位器具、工裝工具等進行了自主設計、自主改造，形成各類具有一定推廣價值的改善成果。同時，策劃開展以模擬經營管理為主題的專項勞動競賽工作，持續激發各專業廠的經營活力以及相關職能部門的使能保障作用，進一步提升專業廠精細化管理和價值創造能力，進而支撐公司整體經營目標實現。精益大師創新工作室被陜西省國防工會授予陜西省國防科技工業職工（勞模）創新工作室，通過實操訓練基地孵化的優秀精益改進項目在全國精益管理項目發表賽中先后榮獲一等獎18個、二等獎12個。

（五）推進全價值鏈降本增效，實現價值創造

1.推動設計源頭價值創造

在源頭設計中，進一步優化研制全業務流程中的廠院協同機制，以設計制造協同降本為主線，圍繞研制階段、批產階段開展低成本設計制造。中航西飛全面融入產品論證、研制，協同開展項目經濟性論證、選商選材等工作；一飛院全面融入批產優化，聯合開展技術攻關及管理提升。在研制階段，依托一體化工作團隊，基于目標成本，聯合開展項目經濟性論證、工作包成本核算管控、選商選材、結構選型、統型統標等工作，實現制造端全面融入產品研制，助力低成本設計制造；在批產階段，基于廠院聯合，開展技術攻關及管理提升，統籌分析制造成本要素，圍繞產品制造全工藝流程，在國產化替代、多流水供應商開發、定額精細化管控、生產管理、質量管控等方面開展降本增效工作，實現設計端全面融入批產優化。

其中，在材料選用方面，基于采購及庫存管理，推薦低價值常用的材料和標準件規格，聯合設計甄選納入型號選材目錄；在零件統型方面，針對常用的角盒、角片、支架、導管等類型零件，梳理制定成通用化規格，實現設計標準化選用及制造；在材料優化方面，開展自由鍛改模鍛、鍛件尺寸精細化改進，完成數十項原材料、標準件的國產化驗證和裝機評審，全機原材料、標準件國產化率進一步提升。

2.深挖制造過程價值創造

以“策劃—實施—評價—改善”為主要推進路徑，根據公司年度經營目標，策劃下達各專業廠模擬經營目標并分解形成支撐經營目標的作業目標。同時，通過依托模擬經營指標架構模型及評價體系，構建多層級經濟運行分析、診斷、完善機制，切實有效調動各業務系統、各專業廠的價值創造主動性和積極性，充分凝聚全級次成本要素改進合力，深挖價值創造潛力，提高資產利用率，提升人員生產效率，為經營目標達成提供扎實、有力的支撐保障。（如圖5）

圖5 制造端目標牽引降本

以企業經營目標為牽引，以各專業廠上一年度模擬經營指標數據及全面預算管理數據為基礎進行測算分析，形成各專業廠年度模擬經營目標，同時依托評價標準，從人、機、料、法、環、測等方面深挖潛力，將模擬經營目標拆解為作業指標及行動項，策劃、制定年度精益工廠建設暨模擬經營業績管理工作實施計劃并納入精益工廠建設暨模擬經營業績管理工作方案。組織各專業廠對年度模擬經營業績目標進行承接、分解，從工藝改進、定額優化、余料回收、共享工具等方面持續深挖潛力，形成支撐模擬經營業績指標改善的重點行動項，并建立面向各精益單元、業務室的專業廠內部二級管控指標。各精益單元、業務室結合自身情況，將承接的專業廠內部二級管控指標分解傳遞至每個班組、每位員工，形成從目標到計劃的多層級執行路徑，持續推動全方位、全鏈條開展改進提升。

3.協同供應鏈價值創造

在供應鏈協同降本方面，落實目標價格管理要求，分別在供應鏈“前、中、后”端開展體系化成本管控，完成交易管理向關系管理轉變，采購管理向供應鏈管理轉變，保供型小采購向全面增值大采購轉變。在供應鏈前端，結合生產實際持續優化產品結構和供應商布局，通過選商、選材、技術攻關協同推進，提升供應鏈前端治理效能；在供應鏈中端，承接制造端各專業廠聚焦經營業績提升的管理提升訴求，整合需求、集談分采，對原材料、大部件、成品、外擴、工具費用進行全品類采購策略優化提升；在供應鏈后端，通過運用能力評估、業績評價、關系管理的指揮工具，促進供應商能力提升，協同開展增值服務，實現供應鏈總成本降低。

在集談分采方面，針對大宗鋁材、標準件等主要物料，通過需求集中，將訂貨量集中分配至少數優質供應商，協議一次簽約采購量提升至以往平均單次采購量的數十倍，有效降低了單機的采購成本；在供應商能力提升方面，針對碳纖維預浸料、鍛件類器材等采購成本高且交付不及時的采購物料，聯合一飛院組建專家團隊共同市場尋源，組織潛在供應商開展工藝優化、技術幫扶，形成多渠道供應，促進良性的競爭生態，實現單機采購成本降低。

（六）建立多重保障機制，確保變革高效落地

1.建立指標動態監控機制

設置模擬經營業績管理提升、模擬經營業績職責履行度、模擬經營業績管理考核等“月份、季度、年度”考核指標，壓實各專業廠及相關職能部門經營責任，并進行持續激勵。同時，依托分層級月例會、季度經濟運行分析會、專項工作會，精益工廠建設自評價、互評價、后評價等多種形式，對模擬經營管理工作推進過程進行監控、分析、評價、改善，形成了基于經營數據的結構化體系化過程動態監控、糾偏機制，并通過信息化平臺進行有效固化。過程中，基于模擬經營指標月份監控數據，對專業廠年度目標完成情況進行了風險識別及問題診斷，針對性提出改進建議并編發模擬經營業績風險提示單。各相關單位深入分析指標異常情況并及時調整工作重點，確保按計劃完成模擬經營業績年度目標。通過建立指標監控與過程糾偏機制，實現了工作推進的結構化評價糾偏和信息化指標監控的動態管控，持續驅動企業上下聚焦經營，用最優路徑、最小成本實現最大收益，為模擬經營業績管理工作平穩運行奠定基礎。

2.構建問題快速響應平臺

為促進各職能部門圍繞專業廠模擬經營目標，主動服務于價值創造活動，改進相關業務流程，完善管理要求及標準，實現管理工作重心與價值創造現場對接聯動，充分發揮對專業廠的使能保障作用，中航西飛構建了運營管理體系運行快響中心。各專業廠持續深挖潛力,以金銀銅牌評價標準為指引，將模擬經營業績目標和作業目標分解為行動項,同時識別出幫助目標實現的管理提升需求，推送至快響中心。相關職能部門累計承接制約專業廠價值創造的體制機制問題及需求77項，制定改進措施，優化業務流程及體系文件，公司通過戰略運營管控信息系統對問題整改完成情況進行持續跟蹤，促進專業廠經營需求與部門管理任務有效對接，形成了以提升經營業績為目標，職能部門主動保障和專業廠持續深挖潛力的良好氛圍。其中，財務管理部在公司年度預算指標范圍內，允許專業廠對部分預算進行“資源節余再調配”，充分發揮出全面預算及模擬經營業績管理資源配置作用，提升了專業廠成本節約主動性與積極性，支撐專業廠作業目標和模擬經營業績目標的實現，進而支撐中航西飛整體經營目標的實現。

3.搭建模擬經營數字平臺

設計、構建模擬經營信息化管理平臺，圍繞模擬經營管理工作推進、指標情況、使能保障、成果成效等多個維度，全面、系統、直觀展示公司模擬經營管理工作推進整體情況。同時對成本核算管理系統等相關業務系統信息數據進行集成，各專業廠可通過模擬經營數字平臺實時獲取本單位收入、成本、資產等經營數據，并結合指標完成情況，分析自身短板、制定提升計劃、執行糾偏改善。模擬經營信息化管理平臺實現了專業廠模擬經營指標及其相關數據的月份更新，實現了公司模擬經營整體情況的顯性化、結構化、全景化展示，確保專業廠實施計劃和各行動項的落實落地、取得成效。同時，針對運營管理體系運行快響中心收集的各類體制機制問題及需求，通過戰略運營管控系統，將優化改進措施以二級計劃的形式推送至相關責任單位，并對其計劃執行情況進行過程跟蹤和檢查評估，確保相關業務流程優化工作切實落地、縱向到底，為經營目標的達成提供有力支撐。

三、以持續提升價值創造能力為目標的內部模擬經營機制構建的實施效果

（一）提高了企業經營管理水平

通過以提升經營能力為核心的內部模擬經營機制構建及應用，建立了符合企業需求、具有一定特色的經濟效益模型，在經營目標的統籌、實踐方法的應用、管控過程的敏捷、全員參與的激勵上均實現了突破。經營目標的統籌策劃由單層控制轉變為分層策劃實施，充分激活了基層成本壓控內生動力；實踐方法由問題導向的散點改進轉變為目標導向的系統改進，以經營目標為牽引，統籌研發制造資源，系統策劃改進，實現了生產周期壓縮與制造成本壓降；經營目標的落實落地由事后評價轉變為基于數據積累的過程糾偏，構建指標與行動項的強關聯關系，通過數據及時分析實現動態管控；鼓勵全員參與經營改善，制定利益共享的專項激勵政策，按貢獻度以一定比例的成本節約成效作為獎勵，進一步激發全業務和各崗位參與成本壓降、提質增效工作的活力。

（二）提升了企業成本管控能力

有效激發了全流程經營活力，逐級壓實經營責任，凝聚全員成本改進合力，豐富了低成本可持續發展的生產經營改善手段，在推進提質增效、深化經營管理方面，取得了階段性成效并推廣至中航西飛各成員單位。同時，承辦了集團公司高質量低成本可持續發展實踐專項學習交流活動，向集團公司及18家所屬單位匯報分享了中航西飛模擬經營業績管理工作整體推進情況，得到了與會領導的充分肯定。通過開展余料回收再利用、搬運配送需求整合、節能降耗管理、設備設施自主維保能力提升、物料國產化替代等工作，2023年公司萬元產值綜合能耗較2022年同比下降17.86%。

（三）增強了企業的核心競爭力

能夠有效結合世界一流企業建設需求，充分發揮公司航空產業“龍頭”帶動作用，充分發揮各部門管理職能及使能保障作用，自上而下推行先進管理理念，自下而上反饋管理成效，提升了一線單位模擬自主經營意識及能力，促進公司經營效益、運營效率、主業規模等經濟指標全面提升。截至2023年底，公司營業收入利潤率2.5%，同比增長了0.9個百分點；人均營業收入153.01萬/年，同比增長6.45%；凈資產收益率5.22%，同比增長了1.96個百分點；全面實現了“2323”高級均衡交付目標，支撐公司高質量發展。同時，提升了公司價值創造能力和可持續發展能力，逐步具備與世界一流企業一爭高下的領先創新力，擁有凝聚人心和資源的先進文化力，形成在全球航空制造業和核心技術領域的卓越競爭力，也為整個行業的經營管理創新提供了值得借鑒的案例，具有一定的向國內航空制造企業推廣應用的價值。

成果創造人：吳志鵬、韓小軍、袁春衡、董衍、張慧峰、何磊、李鈿、盧鵬、楊婷婷、邱福濤、李小飛、陳濤、張靜