摘 要

隨著社會、經濟和科學技術的飛速發展，“信息化”“數字化”“智能化”等關鍵詞已經在企業得到高度的認同，并在各個行業、各個領域迅速深入應用。卡斯柯信號有限公司（下稱卡斯柯）自2016年起，借助“兩化融合”管理體系建設，全面啟動企業數字化建設，并緊緊圍繞公司戰略落地、組織能力提升、核心業務流程優化及改進、信息安全等方面，逐步打造了公司規范、高效、安全、智慧的企業運營管理數字化平臺，涵蓋了財務管理、預算管理、項目管理、采購物流管理、銷售管理、客服管理、質量管理、商務智能分析、設備生命周期管理、人力資本管理等業務協同平臺。自2021年起，卡斯柯基于“推動業務數字化轉型，實現全鏈接的智慧卡斯柯”戰略目標，推動企業運營管理業務邁入數字化轉型階段。通過業務的數字化轉型，實現生產要素的創新性配置，進一步提高公司運營管理的精細化程度、降低運營成本、提高整體運營效能及提升公司核心競爭能力，為促進企業高質量可持續發展，打造世界一流企業發揮重要作用。

一、 運營管理數字化轉型的背景

(一) 外部因素

1. 技術變革加速企業數字化進程

當前，我們已經站在了第四次工業革命的起點上，基于信息技術的不斷突破，特別是云計算，大數據、物聯網、智能制造及人工智能的大力發展，將徹底改變我們傳統的生產及運營模式。數字生產力的飛速發展不僅引發了生產方式的轉變，而且深刻改變了企業的業務體系和價值模式。企業可以利用新一代信息技術的賦能作用，通過數字化轉型實現價值體系優化、創新、重構，不斷提升存量業務，實現效能提升、成本降低、質量提高的同時，不斷獲取客戶日益個性化、動態化的價值和新的增量空間，實現高質量發展。未來，企業的成敗很大程度上取決于業務數字化轉型的成敗。同樣，如何運用先進的管理方法和領先的數字化技術對企業的競爭力進行重塑，是每一家企業時時刻刻都在思考的重要課題。

2. 市場競爭日益激烈

當前，市場競爭異常激烈。企業為了在激烈的競爭中求生存謀發展，就要千方百計控制成本、提高產品質量、擴大銷售、提升客戶滿意度等。這就要求企業創建新的組織結構，運用新的服務、技術、銷售、運營模式，采取新的管理策略和程序，使組織能夠靈活應變各種局勢變化。

以卡斯柯所在的軌道交通行業為例，全國做信號系統的公司約有數十家，其中提供城市軌道信號系統的超過10家。截至目前，卡斯柯在城軌CBTC市場占有率約30%，居行業之首。近年來，隨著競爭對手在CBTC市場的運營交付能力、產品功能逐步提升，卡斯柯在市場競爭時面臨很大壓力，如何通過整合內外部資源，借助業務數字化轉型提升企業競爭力，拉開與競爭對手的差距，是企業必須面臨和解決的現實問題。

3. 產業鏈協同成為企業競爭力的重要體現

在全球經濟一體化的背景下，產業鏈作為鏈接不同企業的紐帶，扮演著重要角色。通過產業鏈協同發展，可以促進產業鏈、價值鏈上下游各企業、各環節之間的協同與創新，提高整體效率和競爭力。數字化時代，新的商業模式和市場變化讓企業的業務鏈路和價值鏈路變得更長，因此企業需要將分散在供應鏈上下游各環節擁有特定優勢的獨立企業聯合起來，通過全方位的協同，提高企業整體效能、綜合競爭力和影響力，實現各節點企業效益的最大化，開創“多贏”的局面。

除此之外，卡斯柯在2020年8月收到國資委發布《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》。同年12月，中國通號股份公司發布《關于開展企業數字化轉型診斷工作的通知》，均指出數字化轉型已成為一項國家政策，是新時期企業生存和發展的必然選擇，是一項體系化、系統化、全局化的復雜系統工程。企業要從戰略全局出發，立足業務轉型，以新型能力建設作為數字化轉型的核心路徑，全面推進企業業務的數字化轉型工作。

(二) 內部因素

1. 多樣性管理需求

隨著卡斯柯管理模式和業務模式的不斷變革，企業面臨著更多的挑戰：一方面是如何做好企業內部“生產運營與信息化、數字化”的深度融合，形成縱向一體化；另一方面是如何打通企業與外部供應商和客戶的深度協同，數據互聯互通，形成橫向一體化。這些多樣化的管理需求，都需要借助數字化技術手段才能滿足。只有通過持續打造各業務數據化能力，打破各系統壁壘，加強系統間互通聯動，形成橫向協同，強化矩陣式管控等，才能滿足強大、適應內外部不斷變化的管理訴求。

2. 運營效能持續提升的訴求

運營效能是決定企業經濟效益的關鍵因素。運營效率的提高，意味著各個業務環節時間的節約、成本的降低。企業隨著規模和業務不斷擴大，管理上容易出現企業內部資源配置效率低下、管理權屬不清，部門之間協同不暢、權責不明確，相互推諉扯皮，運營效能低下以及運營成本居高不下等問題。

借助于業務數字化轉型，推動企業進行組織及運營管理創新，實現運營效能匹配客戶需求，匹配公司戰略發展的要求。數字化轉型將推進企業資源進行重組與優化，生產要求實現創新配置，采用新的組織模式、管理方式和數字化手段，使企業開展發揮更大效益的創新活動。通過優化調整企業運營管理中人、財、物、業務、設備及信息數據等要素資源的配置結構，不斷提升現有運營管理的效能。

3. 提升服務質量、強化運營合規及風險管控能力的訴求

隨著企業規模的不斷擴大，需要有一套規范、高效的端到端運營管理流程體系，并通過數字化手段進行流程的固化及流程的持續改進，以滿足在公司運營管理中不斷提高運營服務質量，提升運營合規管理及風險管控能力。

4. 內部公平及量化考核要求

企業的管理制度是否有利于企業的發展，要看該制度是否能夠最大程度調動員工的積極性，是否能夠使企業資源產生最大效益。一項科學合理有正向激勵作用的制度，會讓參與制度的每個人員都會極力地維護這項制度的運轉，并在制度的范圍內最大程度發揮個人的積極性，創造效益，推動集體及個體不斷向前發展。

在企業管理實踐中，制定一項好的制度不容易，將其很好地貫徹落地更不容易。究其原因，很多的管理制度的最終考核無法做到內部公平，內部公平及量化考核體系是需要有數據來支撐的。例如，企業的考核制度設定了很多考核指標，而由于企業的會計核算較為粗放，很多業務數據無法整理獲取，導致考核最終陷入無據可依的尷尬境地。因此，粗放式的數據核算在一定程度上造成了管理的粗放化，精細化的數據是精細化管理的前提。有了精細化的數據之后，企業就可以在數據的基礎上設計各種有利于調動員工積極性的行之有效的管理方法，從而推動企業運營管理的科學化。

二、 運營管理數字化轉型的內涵和主要措施

(一) 成果內涵

本成果基于卡斯柯“推動業務數字化轉型，實現全鏈接的智慧卡斯柯”這一數字化戰略目標，重點圍繞公司戰略落地、組織能力和綜合競爭力提升，不斷打造運營管理業務的數字化能力，并構建一個規范、高效、安全、智慧的企業運營管理數字化平臺，優化資源配置效率，驅動運營管理模式、業務模式的創新轉型，實現業務成功，讓企業獲得更大的競爭優勢。本成果主要涵蓋以下幾個部分。

1．形成一套基于兩化融合管理體系的運營管理數字化轉型方法和實施框架，指導卡斯柯不斷識別并打造業務數字化能力、構建數字化協同平臺，從而推動運營管理業務的數字化轉型。

2．建設覆蓋運營全要素、全鏈接的數字化協同平臺，實現了財務管理、預算管理、項目管理、采購物流管理、銷售管理、客服管理、質量管理、商務智能分析、設備生命周期管理（含產業鏈協同）、人力資本管理等業務協同管理，降本增效提質優員，提高了運營合規及風險管控水平。

3．構建運營虛擬核算及項目考評管理體系，在公司內部形成一把尺子，去衡量總部及各分支機構的運營管理能力，及其人員使用效能，實現對分支機構及相關責任人業績和項目管理績效進行客觀評估，促進人員效能和項目管理水平的提高，推動公司運營管理模式的數字化轉型。

4．建設面向運營管理的大數據智慧決策平臺，構建以數據驅動、賦能業務的運營模式，促進公司從傳統以流程為核心的運營管理模式，向以數據驅動為核心的運營管控模式轉變。通過建立系統化、體系化的數據分析能力，用數據說話，為業務賦能，尋找公司經營和管理中的薄弱環節，以及業務中需要改進的地方，進一步驅動運營管理業務創新，促進管理變革和業務轉型優化。

(二) 主要措施

1. 總體規劃、分步實現

數字化轉型來自技術進步和企業經營戰略發展需求之間的互動，是推進企業業務創新轉型的重要力量。卡斯柯按照“基于兩化融合管理體系的企業數字化轉型的過程和方法”并結合企業自身實踐，總體規劃了運營管理數字化轉型實施方法論，具體如圖1所示。

（1）首先從公司運營發展戰略出發，明確了公司運營發展戰略及價值主張，主要包含提升客戶滿意度、提升運營效率、降低運營成本、提升項目交付能力和交付質量。基于此，發展戰略目標，分析并識別了運營管理提升需要具備的數字化能力，再通過數字化新型能力的打造（運營數字化能力建設），完成能力實現和競爭優勢的獲得，同時數字化的建設也將賦能業務創新轉型，從而將戰略發展的要求全面、準確、及時、有效地落實到相關的職能和層次，最終達成戰略目標。

（2）數字化建設離不開技術支持和管理保障，卡斯柯依托“大、云、物、移、智”等新型數字化技術支撐；通過數字化治理、組織機制、兩化融合管理體系、ISO27001信息安全管理體系等管理保障，確保數字化建設及業務數字化轉型成功。

圖1 運營管理數字化轉型實施方法論

2. 構建運營全要素、全鏈接的數字化協同平臺

任何生產要素都不是獨自存在的，也不能獨立發揮作用，需要與其他要素協同聯動共同支撐生產運營，從而形成價值創造。卡斯柯通過建設全鏈接的集團化數字化協同平臺，使得員工“隨時、隨地、隨手”地進行辦公和業務協同。通過數字化平臺能夠智慧地鏈接公司各人員、業務、流程、設備、知識、案例。通過這種鏈接，打通上層管理數據、中層運營數據、底層設備數據。在此基礎上，實現數據對業務的智慧化賦能，實現業務的協同，降本增效。以下是卡斯柯運營管理中主要的協同平臺：

（1） 商機全生命周期管理平臺

卡斯柯建立了商機全生命周期管理平臺（如圖2），使得商機跟蹤能“精耕細作”，確保卡斯柯在面對大型項目機會，跟蹤周期長、投入大，以及涉及多方關系和競爭對手時都能夠獲得優勢。在商機洞察階段，能快速進行線索發現及跟蹤，并完成商機的確認，使得銷售管理向前拓展；在商機跟蹤階段，能夠快速識別業主、競爭對手情況及時跟蹤商機進度；在締結合作階段，從投標、合同、立項活動能夠整合內部資源，快速推進合作落地；在成果交付階段，銜接好市場、產品、運營等各團隊，高質量完成項目交付，并實現從“商機—訂單—回款”的閉環管理；在價值評估階段，建立全方位的商機跟蹤體系，對各項目過程定期回顧，確保客戶開發成功及滿意。整個商機的全周期中，通過數字化平臺將內部各業務組織單元協同在一起，提升整體運營效率。

圖2 商機全生命周期管理平臺

卡斯柯商機全生命周期管理數字化平臺覆蓋了公司以商機為核心的最主要業務，從線索到商機、從商機到訂單、從訂單到交付、從交付到回款、從驗收到客服、從客服到新價值新商機。通過全價值鏈各業務深度融合與全面協同，實現業務自動化運營，以數據推動業務提升和變革、提升業務洞察力和應變能力。

平臺建設時間：2016年至2020年。其后至今，對業務流程進行持續優化，對數字化平臺及系統進行功能擴展和不斷完善。

（2） 項目協同管理平臺

卡斯柯運營管理主要是基于項目制的運營模式。為了滿足項目運營的全生命周期管理，公司打造了項目實施業務協同管理平臺（如圖3）。通過此平臺，在業務層面能夠支撐從項目立項開始、工程設計、采購發貨、現場施工、驗收交付、項目質保、項目關閉的所有項目業務環節的數字化協同及管理，提升了項目精確化管理能力，在橫向管理中，貫穿各部門各專業，即從研發設計、工程實施，采購，合同，財務等的業務流程，打破部門壁壘，提高了各部門間的業務協同能力，提升了業務運營的質量和效率。在縱向管理中：實現集團各分子公司、項目部的業務流程貫穿，使得每個管理層級都可以隨時了解和掌握各分支機構的業務運行情況，提高了業務決策信息的透明度和可視性；提供了支撐項目風險預警的數字化平臺，通過數據分析及智能化預警，全面監督項目過程潛在的成本、資源、進度和質量管理等風險，及時高效地輔助管理決策。

圖3 項目實施業務協同管理平臺

平臺建設時間：2017年至2022年。其后至今，對業務流程進行持續優化，對數字化平臺及系統進行功能擴展和不斷完善。

（3） 設備全生命周期管理平臺

卡斯柯建立了基于條碼的設備全生命周期管理平臺（如圖4），能夠提升設備（含軟件）端到端的管理能力。在業務層，滿足公司從設備在供應商或代工廠制造、到采購收貨入庫、倉庫管理、項目發貨、現場收貨、安裝調試、客戶現場投入使用、設備維修直至下道報廢等全業務環節的管理要求。從而提高物料跟蹤的信息精度、倉庫管理數字化能力、安裝地收集的自動化能力、設備運維可追蹤能力等。設備發到客戶現場后，通過安裝地管理進行數據收集，建立“設備、產品、車站、項目、設備履歷”網狀關系，能夠滿足公司多維度的運維管理要求，形成設備全生命周期管理跟蹤機制。同時、在業務層之上構建了數據分析決策層，通過數字化大屏方式實時監控各個環節的狀態，發現問題及時糾偏，從而提升業務運轉效率。通過設備全生命周期管理平臺，可以將供應商、客戶、內部各個組織單位、設備、數據鏈接起來，最終實現業務的協同，提升公司核心競爭力。

圖4 設備全生命周期管理平臺

平臺建設時間：2016年至2021年。其后至今，對業務流程進行持續優化，對數字化平臺及系統進行功能擴展和不斷完善。

（4） 產業鏈協同能力平臺

為了支撐卡斯柯設備全生命周期管理，本成果持續打造產業鏈協同能力平臺（如圖5）。這個平臺包括供應鏈協同管理、服務協同管理兩部分，將軌道交通信號解決方案的上下游產業鏈進行了價值鏈整合，形成產業鏈協同能力，持續打造一個平臺級的生態環境。

同時，通過與公司內部的市場管理、產品研發、運營、質量安全、綜合管理和數據分析等能力模塊的有機集成，將卡斯柯企業內部數字化能力賦能到上下游企業，并實現卡斯柯價值觀在產業鏈上的傳導。

圖5 產業鏈協同能力平臺

通過該平臺，可以促進產業鏈資源優化配置，提高資源利用效率，實現優勢互補；提高供應鏈效率和響應速度，通過協同發展，降低成本；提升協同創新能力，提高整個產業鏈的競爭力；促進企業之間的合作，共同拓展市場，實現規模效應，提高市場份額

平臺建設時間：2017年至2023年。其后至今，對業務流程進行持續優化，對數字化平臺及系統進行功能擴展和不斷完善。

3. 構建運營虛擬核算及項目考評體系

（1） 分支機構虛擬核算體系建設出發點

隨著卡斯柯業務的增長、規模的擴大，組織結構向多層級、多實體模式演變，為了更好地評估各部門、各分支機構的運營管理能力和資源效能，及時把卡斯柯的資源投入市場接受挑戰和選擇，為此引入了分支機構虛擬核算體系。

卡斯柯虛擬核算體系的主要目的是在公司內部形成一把尺子，去衡量各分子公司及項目部的市場項目管理能力，及其人員使用效能情況。通過該核算體系的有效運行，促進分支機構人員效能和項目管理效率的提升，從而實現降本增效和運營績效的提升，實現對分支機構及相關責任人業績的客觀評估，去衡量各分子公司及項目部的人員使用情況和管理能力。卡斯柯是項目制運營管理的鐵路信號系統集成企業，虛擬核算既是內部各個分支機構及部門效能評價及考核的迫切需要，也是項目運營管理提升及考核評價的重要抓手。

（2） 分支機構虛擬核算管理體系

經過充分地調研、討論、設計和持續改進，借助于已經建成的運營全要素、全鏈接的數字化協同平臺，本成果創新性建立了滿足公司運營管理數字化轉型的分支機構虛擬核算管理體系。該體系主要圍繞以下三個方面進行分支機構虛擬核算指標的設計。

第一，資源效能指標。評估分支機構對其所轄資源的管理能力和資源效能，主要體現為人力資源的效能，即人員貢獻值（人均虛擬收入）， 計算方式如下：

部門人均虛擬收入=（∑員工虛擬收入）/ 總人數。

員工虛擬收入= 本地掙得收入（參與本地項目實際值）+外派掙得收入。

其中，本地掙得收入（參與本地項目實際值）=∑【(項目計劃價值×期末項目實際完工率)/該項目累計實際工時）× 該人員實際報工工時】。

項目虛擬收入=（項目計劃價值×期末項目實際完工率）/該項目累計實際工時） ×該項目當期實際工時。

總人數=核算周期內該分支機構員工編制記錄，參照員工的入職和離職情況，按人月計算，再加上接受資源池類外派期間月份平均計算人員數量。

第二，財務類指標。主要評估分支機構運營數據，包括分支機構的人均虛擬利潤、虛擬毛利率、虛擬利潤總額、人均人工成本等，以及應收賬款、已完工未結算等財務數據。其中，人均虛擬利潤作為最核心指標之一，計算方式如下：

人均虛擬利潤 = （分支機構的虛擬收入（總額）-分支機構的人工成本-分支機構的實際費用及稅金）/ 總人數。

第三，運營管理類指標。主要評估分支機構對所負責管轄的項目全生命周期過程中，管控項目工時進度和費用能力。主要包括工時利用率、回款里程碑前置任務的計劃達成率、費用使用率、成本預算執行指標、業務量等。其中：

分支機構所轄項目虛擬收入總額（反映業務量） = 該分支機構所有所轄項目的虛擬收入之和；

分支機構所轄項目管理能力綜合指標（反映項目管理的綜合能力） = 分支機構所轄項目單位工時虛擬收入×分支機構所轄項目總CPI。

分支機構所轄項目單位工時虛擬收入（反映項目管理能力）= 分支機構所轄項目虛擬收入總額 / 所轄項目期間報工工時總數。

分支機構所轄項目總CPI（人工成本執行指標，反映項目預算管理能力） =∑（項目人工預算×完工率）/ ∑ 項目人工實際成本。

（3） 分支機構虛擬核算評價規則

分支機構虛擬核算得分將從以下四個關鍵指標進行評分，每個指標權重設置也不同，具體如下：

A.人均虛擬收入簡稱VI（反映資源效能），權重30%。

B.人均虛擬利潤簡稱VP（反映虛擬盈利能力），權重20%。

C.分支機構所轄項目虛擬收入總額簡稱PA（反映業務量），權重10%。

D.分支機構所轄項目管理能力綜合指標簡稱MC（反映項目管理的綜合能力），權重40%。

以上每個指標項的單項得分為0-100分，每個分支機構最終得分簡稱S，為以上4個指標得分乘以權重之總和，即：S=VI×50% + VP×20% + PA×10% + MC×20%

以上每個指標項的單項得分的計算方法如下：

對于指標A、B、D，取該指標數據的最大值做分母（MAX)，取每個分支機構的數據做分子(P)，所得除數乘以100分為該指標分數，即 (P/MAX)×100。指標B人均利潤如果出現負數，得分計算公式為：(P+|MIN|)/(MAX+|MIN|)×100。其中，“| | 表示絕對值，MIN為負值中最小值。”

指標C由“排名得分”組成。排名得分為0-100之間按排名獲得。舉例：有N個分支機構參與排名，某分支機構排名P，則該指標得分為：（100/N)×(N-P)。

（4） 分支機構虛擬核算數據應用

本成果結合卡斯柯實際的運營管理需要，不斷推進公司分支機構虛擬核算體系的全面、深入應用，組織對虛擬核算數據進行分析，推動公司運營管理效能和項目管理能力的提升，促進運營管理降本增效和業務數字化轉型。截至當前，本成果已經在以下幾個方面有了實際的應用效果。

A.項目經理提升了項目的預算意識和成本意識，看緊了自己所負責項目的人工預算，項目管理員嚴控了人工預算變更需求，提升了項目人工預算管理的規范性與合理性。

B.項目經理積極主動地維護項目計劃，重視項目進度，嚴格審核任務進度和報工，確保報工的真實有效；促使運營中心針對研發中心報工、重大變更追加報工、由于產品質量問題導致的增加報工、與子公司分包報工等情形規范化管理，并制定了詳細的管理規則，對內部交易成本進行嚴格、規范管理。

C.項目經理更加重視項目初期市場投標成本分析的公平合理性，并促使產品標準工時模板持續修訂，對產品的全生命周期成本的分析提供了有力支撐。

D.對于運營調試資源的協調和配置起到了很好的支持作用，能夠使全國各地運營人力資源得到合理地調配，并提升人員歸屬地的調配意愿。

E.推動了項目管理效率整體提升。

F.為項目評價提供重要的數據依據，項目績效考核中項目經理、項目核心成員、項目一般成員均采用了虛擬核算體系中的數據用于評價和考核。

G.為分支機構和部門評價提供了重要的數據依據和洞察視角。業務管理考核中，如部門經理、工程實施管理者、應用設計管理者均采用了虛擬核算指標中的數據用于考核。

 圖6 虛擬核算數據分析平臺

 圖7 運營人力畫像

圖6、圖7是卡斯柯結合分支機構虛擬核算體系管理要求，打造的數字分析平臺，其中圖6是虛擬核算數據分析平臺，圖7是運營人力畫像，通過這些數據分析平臺，各分支機構能夠及時掌握所轄區域的項目執行情況，人員效能情況。通過數據分析，協助并指導管理者及時調整項目執行計劃、人力資源計劃，進一步提升運營整體管理能力。

分支機構虛擬核算體系及平臺建設時間：2019年至2023年。其后進行推廣使用，并對業務流程進行持續優化，對數字化平臺及系統進行不斷完善。

4. 構建以數據驅動的業務運轉模式

傳統的企業運營管理模式是工業化生產的理念，流程化驅動的管理，在標準化的基礎上，將一個價值鏈分解成一個個的流程節點，然后將一個個節點對應到一個個的組織，由每個組織單元來負責這個節點的工作。這樣，整個價值鏈可以并行運轉，然后通過流程把工作串起來。這在過去的工業化時代，大幅提高了企業的管理效率，也帶來了規模化的生產效益。

在數字化時代，以流程為核心的管理逐步轉變為以數據驅動為核心的管理，建立從數據出發的管理體系。因為高質量的數據包含了一切的事實，也包含著一切的本質。用數據驅動業務的運營，意味著以數據為核心，將企業的數據資產梳理清楚，對之進行集成、共享、挖掘，從而發現問題，推動戰略的制定和創新的產生，也將給業務帶來更大的價值和增長。

“打造智慧卡斯柯，用數據說話，為業務賦能，推動業務的數字化轉型”是公司運營管理數字化建設的重要戰略工作。本課題建設基于Hadoop的大數據分析平臺，并與既有基于SAP HANA的數據分析平臺進行技術整合，打造集數據采集、數據處理、監測管理、預測預警、數據挖掘、可視化平臺于一體的大數據平臺。在此基礎上，構建公司大數據分析和綜合管理的體系架構，以提升業務數據化管理與服務能力。

通過建立系統化、體系化的數據分析能力，尋找公司經營和管理中的薄弱環節，以及業務中需要改進的地方，進一步驅動創新，促進管理變革和業務轉型優化。圖8是卡斯柯大數據平臺的總體架構。

圖8 大數據平臺的總體架構

2016年至2020年，完成基于SAP HANA的大數據分析系統建設。

2021年至2022年，完成基于Hadoop和SAP HANA的卡斯柯大數據平臺建設，其后進行平臺的持續優化和推廣應用。

2022年至今，基于卡斯柯大數據平臺，持續對公司業務數據資產進行分析利用和綜合管理，發揮數據價值，賦能業務的數字化轉型。

三、 運營管理數字化轉型的實施效果

傳統上，企業是根據凈利潤、銷售收入和其他財務指標來衡量業務成效的，但對于企業內部更細的組織及組織活動如何評估，很難形成固定的模式和指標體系，數字化KPI本身其實是很難定義的，因為來自不同行業的企業有不同的方法來量化。此外，附加上“數字化”一詞會使此類KPI的含義變得模糊，如何形成適合卡斯柯運營數字化轉型成效的指標體系，并且能夠量化，卡斯柯基于運營管理業務數字化轉型進行了積極探索，定義了卓有成效的衡量標準，并能夠根據實際業務的特定和長遠發展進行持續優化和動態跟蹤調整。

卡斯柯近年主要經濟指標完成情況表

(一) 整體運營效率的提升

眾所周知，企業存在的目的之一是為了盈利，在確保相關方利益的前提下追求利潤最大化。任何企業要獲利都要占用一定數量的資產，并通過資產運作給企業帶來盈利。一般來說，企業的運營效率越高獲利能力、市場競爭力就越強，資產回報率也就越高。卡斯柯結合運營管理的實際現狀（項目制管理模式），采用了自建的數據模型，通過評估單位工時創造的虛擬收入作為運營效率提升的核心指標，觀察了2021年至2023年度的數據，運營總體效率有明顯提升，具體如圖9。近三年，公司運營效率持續提升，單位工時的人均虛擬收入（衡量運營效能的指標之一）分別從257元/小時提升到266元/小時和277元/小時，分別提升了3.5%和4.1% 。

圖9

(二) 優化資源配置，降低運營成本

優化資源配置及降低運營成本是現代企業參與市場競爭，提高企業經營管理水平和經濟效益的基本手段和有效方法。當前，卡斯柯公司通過運營業務數字化轉型，在推動公司資源配置優化，提升運營效率、降低運營成本方面已經有了初步成效，助推企業實現可持續高質量發展。 

近幾年，卡斯柯獲得的合同數量和金額逐年顯著增加，運營中心人均銷售和人均利潤較之前有較大提升，具體參見圖10。與此同時，運營中心人員數量卻基本保持穩定。可以明顯發現，通過企業數字化建設，促進了運營管理效能提升，有效支撐了卡斯柯運營管理發展戰略的達成。

圖10

(三) 客戶滿意度提升

卡斯柯遵從以客戶為中心的企業經營理念。客戶滿意度是企業生存、發展的根本，不同的產品質量、服務水平決定不同的客戶滿意度，其工作態度、響應及時性、解決方案質量三個方面很大程度上影響了客戶的滿意度。

1. 工作態度的主動性

工作態度的主動性表現在：提前了解客戶需求，站在行業視角，引導用戶需求。一方面提高客戶自身的業務視角；另一方面，有利于企業自身產品的統一研發與部署。

通過本成果提供的數字化平臺，卡斯柯能夠從客戶的視角出發，提出符合客戶期望的建議，對客戶運營過程中的想法、思路，結合行業發展，提供意見與建議，以幫助客戶有效決策。與客戶充分溝通，了解客戶、關心客戶，提供滿足客戶需求的行業解決方案提升團隊合作能力。工作態度的主動性，也包括企業內部不同團隊的合作，以規范的行為、良好的職業素質展現企業的服務質量。

2. 響應時間的及時性

卡斯柯高度重視客戶需求完成的及時性，在客戶運營環境中，也是多個單位的協作，對客戶承諾的需求完成時間點，務必按時、保質完成。在運營管理數字化平臺的支撐下，不斷提高項目實施效率和工程交付的及時性。按期完成工程交付，是體現企業信譽的重要方面。

對產品問題、設備維修及客戶投訴進行全周期跟蹤管理。推行客戶首問負責制，提升服務相應流程上的及時性，故障修復的及時性。在出現故障時，特別是影響生產的重大故障時，務必第一時間響應解決，并及時總結、舉一反三，杜絕重復出現。

3. 系統解決方案的高質量水準

系統解決方案的質量是企業產品的生命線，不斷提升產品質量、是企業戰勝競爭對手的重要方面，也是影響客戶滿意度的重要因素。高水平的視角決定高質量的產品，同樣高質量的產品影響著視角。將客戶的需求、企業對行業的領悟體現在解決方案中，螺旋式提升產品質量，最終達成解決方案的高質量水平。

圖11

結合以上幾類達成客戶滿意的要素，并將之融入卡斯柯運營管理數字化平臺的設計中。依托該平臺，卡斯柯一直跟客戶成長在一起，做到全程守護、全面放心。這讓卡斯柯在客戶中贏得了口碑。圖11是卡斯柯近三年的客戶滿意度調查得分情況。

成果創造人：王 印、楊書席、孫春榮、梅曉波、陳 蕾、孫華鋒、朱健偉、班 磊、梁 校、葉云龍、夏海峰、俞海峰

企業簡介：

卡斯柯信號有限公司（簡稱卡斯柯）成立于1986年3月5日，是中國鐵路通信信號股份有限公司控股管理， 與法國阿爾斯通合資成立的中國鐵路行業第一家合資企業。卡斯柯致力于為國家鐵路及城市軌道交通提供最新、最先進的信號控制和運輸調度指揮系統的解決方案。作為行業領先的系統解決方案提供商，卡斯柯視安全為企業生存和發展的基石，堅守“安全、誠信、團隊、創新”的核心價值，始終致力于與客戶共同打造全方位的系統解決方案，全面守護公眾的出行生活與安全，為客戶和公眾創造全程放心的體驗。

2015年，卡斯柯被上海市經信委推薦、國家工信部確定為兩化融合管理體系貫標工作試點企業，并率先啟動兩化融合貫標工作。2016年6月，卡斯柯組織“提升軌道交通信號系統的項目精準管控”新型能力的打造，并順利獲得工信部“兩化融合管理體系貫標評定證書”。自此，卡斯柯全面拉開從“信息化建設”向“數字化建設”的序幕。

2016年起至今，卡斯柯全面啟動企業數字化轉型建設工作。公司從傳統的信息化建設，即“以流程驅動”，轉向“以數據驅動”的數字化建設，并確定公司數字化建設的戰略目標為：“推動公司業務數字化轉型，實現全鏈接的智慧卡斯柯”。公司一直致力于積極利用新一代數字化技術構建一個全鏈接、全感知、全智能的數字化平臺，全面打造各項數字化能力，優化企業資源配置效率，驅動企業管理模式、業務模式、商業模式的創新，實現業務的轉型和增長，實現企業業務的成功，讓企業獲得更大的競爭優勢。

2023年6月，卡斯柯公司兩化融合管理體系2.0貫標評定通過工信部終審。公司“面向軌道交通信號系統的項目運營管控能力”榮獲工信部兩化融合AAA級評定證書，是目前認證中能申請到的最高級別。

2024年7月，卡斯柯公司《運營管理的數字化轉型解決方案》榮獲第一屆“賽昇杯”數智大賽（軌道交通行業）二等獎。