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央企如何留人？工資效益聯動 撬動收入分配杠桿
8月29日，經濟觀察網記者從國務院國資委召開的“創新體制機制 增強企業活力”媒體通氣會上獲悉，以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度正在持續健全，目前各大中央企業普遍編制了用工總量規劃和計劃，合理控制用工總量，構建正常流動機制,暢通職工進出渠道。
國務院國資委提出要求，下一步，在職工退出過程中，堅持依法依規，嚴格履行程序，防止發生重大勞動合同糾紛。同時，建立健全工資與效益聯動機制。中央企業集團公司普遍建立了明確的工資效益聯動機制，做到工資總額與企業效益緊密掛鉤；建立健全全員績效考核機制，將員工個人薪酬與企業效益、個人績效緊密掛鉤，收入分配的杠桿撬動作用持續加強。
實際上，為了推動央企內部三相制度改革，國務院國資委已研究出臺《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，明確了中央企業推進內部三項制度改革的總體要求。同時，結合國資監管及企業改革實際需要，實行完善工資總額備案制管理、企業特殊人才工資總額單列、中長期激勵等相關政策，為企業推進內部三項制度改革營造可操作的政策環境。
從企業層面來看，各大中央企業集團公司均成立了三項制度改革工作領導小組，制訂了實施方案，提出了具體措施，明確了階段目標、時間節點和工作計劃。
目前，中國節能、中國建材、中廣核集團3家中央企業全面推行經理層成員契約化管理，國藥集團、新興際華集團2家中央企業開展了職業經理人制度試點。
以中國廣核集團為例，該集團相關人士對經濟觀察網記者表示，目前，該企業試點企業職業經理人比例達到97%。
該人士表示，1989年至1990年，中廣核將110多名核電工程師送往法國進行學習，每個人的培養成本高達130萬法郎，相當于一個成年人體重的黃金，因此被稱作“黃金人”。
以“黃金人”為起點，中廣核建立起了覆蓋工程建設、生產運營、新能源等各業務領域的完整的技術人才培養體系，通過 “全員培訓、終身教育”，全面實施“培訓、考核、授權、上崗”，為各業務領域的發展奠定了堅實的人才基礎。同時，中廣核構建了管理人才培養工程——“白鷺計劃”，包含“破殼、助跑、展翅、啟翔、飛翔、翱翔”六個階段，覆蓋了從新員工到經營高管各層級的管理人才。
近年來，中廣核持續探索推行職業經理人制度，推動干部能上能下。選擇集團內部市場化程度較高、治理結構較為完善的二、三級成員公司及其控股子公司的經營層開展職業經理人試點，通過外部引進與內部轉化兩種方式推進。
該企業對外部引進的職業經理人實施契約化管理、市場化激勵，薪酬水平與市場接軌、激勵水平與業績掛鉤，并根據考核結果落實退出機制。內部職業經理人與公司簽訂《身份轉換協議書》，放棄原有職級和保障性薪酬福利，實施契約化管理與市場化考核激勵，并允許返回干部身份，但具體崗位將根據考核結果重新確定。身份轉換機制解除了員工顧慮，切實可行地推動內部職業經理人建設，實現了打破身份界限、崗位能上能下、薪酬能升能降的目標。
目前，中廣核在試點企業經營班子中，從外部市場選聘職業經理人達到102人，內部轉化職業經理人達到64人，共占到試點企業同層級經營管理者隊伍的50%，其中中廣核核技術公司職業經理人比例達到97%，除公司總經理外均為職業經理人。
2013年開始，中廣核建立了內部人才市場機制，大力推進公開招聘，盤活了內部人才資源，拓展了員工職業發展通道。員工參加條件艱苦地區、集團戰略發展所需的空缺崗位公開聘任，無需征求所在組織意見，并在職業發展上予以政策傾斜。截至2017年，集團范圍內公開聘任發布職位已超過1100個，參與平臺報名的員工總數超過3500人。
經濟觀察網記者進一步獲悉，在布局國際市場的背景下，中廣核開始構建國際化人才培養體系。自2004年開始，中廣核陸續開展國際化儲備班、定向班、高管班、語言班等6個類別34期約760人次培訓，形成一個分層、分類、訓戰結合的國際化人才培養體系，為中廣核實現國際化發展提供了堅強保障。目前，中廣核在20多個國家進行了戰略布局，境外員工超過3000人。
王雅潔
